實作新的開發環境時,包括 Rational Unified Process 與工具,有一些重要的情境作法如下:
評估專案與組織
評估專案和組織的現況,以充分瞭解應該改進的環境部份。您也將充分瞭解如何實作環境。
下列各頁說明如何評估專案及其外圍組織的狀況:
漸進實作流程與工具
漸進實作環境、流程及工具,別讓專案人員一次接收太多新的因素。採漸進方式實作環境可先從一小部份的環境著手,提高成功的機會。
一次一點地逐步引進環境。開發組織評量的結果有助於決定應該開始引進流程的哪些部份和哪些工具。通常應該著重在開發組織最有問題的層面上。
漸進實作環境意謂著在首次或初始反覆時,您可能專注於引進「需求」規範及「需求」工具。在第二次反覆時,重點變成引進「分析與設計」規範及建模工具。在後續的反覆中,將陸續引進愈來愈多的環境部份。
詳細資料請參閱概念:在專案中實作流程。
環境作業和軟體開發專案中的其他作業類似,其管理和計劃方式不無一致。
在專案中實作新的流程和新的工具是一件複雜的作業。改變人們的工作方式很可能危及專案的成功。根據經驗顯示,相較於開發作業,專案管理人員往往忽略環境作業。
環境作業必須妥為管理和規劃,就像對待軟體開發專案的其他所有作業一樣。因此,專案管理人員必須確實瞭解新的流程和工具。專案管理人員往往沒有時間仔細瞭解新的流程及許多可能的新工具。在此情況下,專案管理人員需要他人的協助,這些人知道如何實作環境且具有情境經驗。即使專案管理人員本身就擁有專業的技術和經驗,還是建議您延攬「環境實作專家」,因為這樣可以大大提升專案成功的機會。
關於如何管理和規劃軟體開發專案的詳細資訊,包括環境作業,請參閱專案管理規範。另請參閱概念:在專案中實作流程。
使用輔助在專案中引進新的流程。根據經驗顯示,如果想要成功實作新的流程,使用輔助相當重要。如果缺乏輔助,無可避免地,人們將沿襲舊習。輔助扮演著改革的推手。
有必要投入資源和預算來輔導專案的進行。需要規劃舉辦一些指導活動,例如籌備會議。 流程輔助必須瞭解身為改革推手的重要性,並確定工作順利推展。 輔助也必須逐漸退居幕後,最後完全退出,因此,輔助必須將知識和責任移轉給專案的成員。
關於輔助的意義和輔助工作的詳細資訊,請參閱概念:指導。
將流程職責分配給專案人員,因為他們最有可能快速吸收和學習新的流程。由「真正的專家」(專案人員)親自接手開發時,形成的開發個案會更理想。分配流程的職責也能減少專案過份依賴外部顧問的可能性。
請儘快指派專案人員來負責每一個核心流程規範。此人主要職責是配置該流程部份及相對應的開發個案部份。假設您負責的核心流程規範是需求,即表示您負責這部份的開發個案。每一個人必須負責一或多個核心流程規範,必須徹底瞭解該領域,且有能力指導其他開發人員。
流程工程師擔任專案人員的輔助角色,指導流程各部份的負責人員,並協助這些人來配置流程。
考慮「投資報酬」
配置流程時考慮「投資報酬」:專注於報酬大於投資成本的事物。
根據經驗顯示,有些專案經常耗費太多時間和資源來開發大量準則、一個龐大的開發個案及其他流程相關資料。主要有三個問題:
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人們無法閱讀大量說明書。
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剛開始就一手攬下全部的事情會很困難。最好先從較簡單的事情下手,不斷嘗試,然後調整。
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造成指導工作失焦。應該指派具備流程知識的人,以指導他人當做主要作業,而非撰寫大量說明。
開發準則時,您必須以投資報酬為重點。儘量重複使用現有的準則。例如,以現有最佳的使用案例說明範本做為「使用案例模型準則」,就是一種符合成本效益的選擇方案,能夠開發出一套完整的使用案例模型準則。
事實上,您無法測得投資與報酬率,然後拿來比較。身為流程工程師,必須隨時牢記在心的就是不論做什麼,一定要對開發人員有實質上的貢獻。
掌握動態和充分參與
讓人員隨時掌握新流程和新工具的動態,並引導積極參與工作,因為一個組織的任何改革措施,最大的威脅來自於人員對改革的看法。在任何組織中引進新的流程和新的工具,意謂著人員必須改變工作方式。人們在本能上就會抗拒改變。總是會存在落入惡性循環的風險,亦即人員的消極態度導致不良的後果,又進而引起更消極的態度。
接下來列出一些您可以採取的行動,或許有助於防止在組織人員間形成消極態度:
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設定實際可達到的期望。切勿誇大新的流程或新的工具。
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邀請重要人物參與改革工作。讓他們成為試驗專案的成員,並分派責任來負責部份流程。請參閱分配流程職責。
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解釋為何需要改變。組織面臨什麼問題需要解決?技術方面有何變革需要新的流程和工具?採用這些新工具和流程有何好處?
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讓組織裡的人員隨時掌握進度。例如,讓所有部門充分瞭解目前的進度。這項資訊不必太過詳細;重點在於一定要收到某些資訊。
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別忘了還有關係人,例如客戶或贊助人。比方說,如果您把瀑布式開發方法改為反覆式開發方法,則關係人必須瞭解如何管理反覆式開發專案及如何評估進度。例如,在反覆式開發專案中,他們不可能在早期的里程碑就期待有一個完全底定的設計。由於專案改變他們擷取需求的方式,他們也會受到影響。
教導人員有關新的流程和新的工具,因為他們必須瞭解新的流程及如何使用新的工具。
人員教育有許多方式,包括下列已在情境上運用的方法:
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標準訓練課程
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「訓練營」包含一至五週的密集實機訓練。只有少數組織才有能力舉辦訓練營,當專案人員面對許多新的因素時,這種方法已證實非常有效。
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有輔助可評論結果、主持研討會及回答問題時,指導方式可以奏效。只要規劃得當,指導可以成為知識傳授的有效途徑。
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引進環境的新要素時,「重點」會議可望在一日之內將人員的實力提升到一定的水準。在這種會議中,人員利用新的範本、準則及工具,採用開發個案的新方式來練習實際的專案資料。通常由一位流程工程師和一位工具專家來主辦這個會議。請勿浪費太多時間來製作重點會議的訓練教材。主要目的是利用開發個案的新環節,並搭配範本、準則及工具,傳授情境上的經驗。重點會議也是驗證開發個案、範本、準則及工具的一個有效途徑。
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