作業: 取得人員
這項作業說明如何將人員和專案建立關聯,以及如何將其組織為團隊。
規範: 專案管理
目的

這項作業的目的如下:

  • 排定人力資源給專案
  • 將可用的資源對映到專案需要的技術。
  • 將可用的資源分組為各自獨立,但卻可以互相合作的團隊群組。
關係
角色主要執行者: 其他執行者:
輸入強制: 選用:
輸出
流程用法
步驟
配置專案人員

「專案管理人員」會在作業:定義專案組織與人員配置中,決定反覆作業的人員配置需求,並會查看組織的「人力資源」部門,來提供具有必要領域、技術和相關經驗的人員。大部分的組織都沒有辦法儲備大量的待用人員,供專案隨時採用,並且專案也不一定都會很準時地等到前一個專案完成後,才開始進行下一個專案。因此,除了與專案有關的少數內部支援人員外,將會需要臨時聘用許多人員。這項徵才程序可能會極為冗長,因此精明的「專案管理人員」都會預先規劃,提早開始招募未來以及目前專案所需的人員。有時,要求工作人員加班,或者招攬約聘人員來取代在職人員,也可以解決人員短缺問題。這些方式各有其缺點,並且若經常不斷地出現人員不足情況,會對作業排程造成嚴重影響。

將人員技術與角色對映

角色是定義在商業中的個體,或是一起工作的一些個體的行為和職責。每個角色的行為是以一組作業定義。每個角色的職責,通常都是定義為和特定的工作成果相關,例如文件。角色範例包括設計師、軟體架構師以及審查人員等。透過相關聯的一組作業,角色也會隱含地定義能力

請注意,角色並不代表個體,而是用來說明個體在商業中應該表現的行為,以及這些個體的職責所在。

專案通常都會有一些可用資源,這是一些具有特定能力的個體。例如,Joe、Marie、Paul 和 Sylvia 等人都具有各自不同,但卻有些重疊的能力。使用交付程序中定義的角色,將專案可用的資源對映至資源可勝任的角色。

圖解顯示 Paul、Mary、Joe、Sylvia 以及 Stephan 等人的重疊角色。

個體和角色的關聯是動態性的,並且這是由專案生命週期的階段,以及需要執行的工作來決定。

  • 某個個體在同一天中,可能會扮演多個不同的角色,例如 Sylvia 在早上可能是「審查人員」,在下午則擔任「使用案例設計師」。
  • 同一個個體也可能在同一時間扮演多個角色,例如 Jane 可能同時身兼「軟體架構師」 以及某個特定類別的「設計師」,並且也是包含此類別的「套件擁有者」。
  • 多個個體可以扮演相同的角色,以便像團隊一樣,一起執行某項特定的作業:例如,Paul 和 Mary 兩人可以是同一使用案例的「使用案例設計師」。

在分配工作責任時,避免將工作成果從一個資源移交到另一個資源,盡量讓同一個人或團隊負責設計和實作同一個子系統,如此他們就不需要老是要重新熟悉其他人已經完成的工作。

如果由同一個團隊負責進行設計和實作時,從設計到實作之間的轉換過程將會較順暢。此外,這種方式也可以培養優秀的設計師,因為在瞭解什麼可行,和什麼不可行時,設計師們就可以從中瞭解到優良設計的精神,並且將這種精神納入未來的工作中。就像彫刻師一樣,優秀的設計師必須瞭解呈現媒體,在軟體中,這是指實作環境。

組成團隊

「專案管理人員」已經在作業:定義專案組織與人員配置 中,決定反覆專案組織的形式以及專案所需的人員配置需求。在取得實際的資源可用性資訊後,「專案管理人員」只需要對此結構做小幅調整,並為其指派人員即可。「專案管理人員」應該重新查看超過 7 個人員的任何團隊,看看在專案結構中,是否有可以分割的適當點,例如依子系統分割。

每個團隊至少應該包括兩個人員,最多不超過 7 個;團隊若超過 7 個人時,通常可以分割成幾個小組,因此將其做分割,將會有助於他們分工合作。

在指定人員給專案時,「專案管理人員」應該顧及該團隊的整體經驗和熟悉度,並嘗試在團隊中同時包含新血,和已經在該專案待了一段時間的人員。在專案開始時,「專案管理人員」需要依靠有經驗的人員來帶領較新進的人員。

培訓專案人員

經常若專案有許多能力強的資源可用時,會在指派團隊成員至角色時,彰顯出不足之處(假設已經嘗試依照一般的方式,招募額外的團隊成員,或是招募外部的約聘人員)。在此情況下,就需要開發技術。必須在人員即將需要那些技術時,就事先做適當的培訓和指導。訓練若沒有立即付諸使用,很快就會荒廢掉。通常正式訓練,隨即進行由導師帶領的實習方式來即開始進行作業,可以有效地運用新技術。