對於各種風險,不論您有沒有積極緩和它的計劃,您都必須決定當(或如果)風險實現了,也就是說,當風險成為問題,成為一項保險術語中的「損失事件」,這時您要採取什麼行動。這通常稱為「'B'
計劃」,或應變計劃。當風險迴避和風險移轉失敗,緩和不很成功,必須正面處理風險時,便需要應變計劃。間接風險(也就是專案無法控制的風險),或當緩和策略成本太高以至於無法實施之時,通常便是如此。
應變計劃應該考慮:
風險
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指標
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動作
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什麼是風險?
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您如何知道風險已成為現實? 如何辨識「損失事件」?
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處理「損失事件」時,應採取什麼動作(如何停止「損失」?)
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識別風險指標
有些風險可以利用專案測量值,查看趨勢和臨界值來監視;例如:
有些風險可以根據專案需求和測試結果來監視;例如:
部分風險會關聯於特定事件;例如:
另外,還有許多其他「較軟」的指標,它們都無法充分診斷問題。例如,永遠都會有士氣低落的風險(事實上,在專案的某些點上,這幾乎是可預期的)。指標有許多:抱怨、黑色幽默、錯過截止時間、品質不好等。這些「測量」都不是可靠的指標;關於特定交付項目沒用的玩笑可能是一種健康的壓力舒解方式,但如果情況不變,可能表示小組逐漸感受到即將來臨的厄運。
請傾聽所有指標,不要判斷。傳遞「壞消息」的人,很容易被貼上標籤,成為態度不好的人;但譏諷言詞的背後,往往藏著真理。「壞消息的信使」通常扮演著「專案良知」的角色。大部分人都希望專案成功,如果專案走向另一方向,他們會感到挫敗。
識別「損失」動作或「B 計劃」
如果是簡單的情況,應變計劃會列舉各個替代解決方案。影響通常在於報廢現行解決方案、實作新方案所帶來的成本和延遲。
至於其他狀況,「較軟」的風險在發生損失狀況時,通常並不是採取單一動作,而是許多動作。例如,當士氣低落時,最好是承認狀況,聚集一個小組來討論普遍的專案態度。請傾聽各項憂慮,找出問題,讓大家發洩情緒。不過,在適當發洩之後,要繼續處理憂慮的原因。請利用風險清單,使討論焦點集中。請將這些憂慮轉換成具體的行動計劃,重設風險的優先順序,再形成反覆計劃來系統地處理最前面的風險。積極行動的效果比正面但空洞的言詞更有力。
雖然一時情緒會不好,但損失的狀況也有正面的價值:它會強迫行動。忽略風險,通常只是將風險延後,在表面的平靜之下,陷入自滿之中。當發生損失事件時,需要採取行動。這時風險已經不是風險,它的存在已經無可置疑。
可是,發生損失也在於風險的迴避或緩和失敗。這時應該強制重新檢查風險清單,以確定專案小組是否有任何系統性的盲點。這與坦白的自我評量一樣困難,但它可以防止後來發生其他問題。
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