각 위험성에 대해 해당 위험성을 능동적으로 완화시킬 계획이 있는지 여부와 상관없이 위험성이 구체화되는 경우 즉 문제점, 보험 전문 용어로 '손실 사건'이 되는 경우 취해야 하는 조치를 결정해야 합니다. 이를
일반적으로 "계획 'B'" 또는 비상사태 계획이라고 부릅니다. 비상사태 계획은 위험성 회피 및 위험성 이전이 실패했고 완화가 그렇게 성공적이지 않으며 이제 위험성을 정면으로 다루어야 할 때 필요합니다. 이는 간접
위험성, 즉 프로젝트가 제어할 수 없는 위험성이나 완화 전략을 구현하는데 너무 많은 비용이 드는 경우 자주 발생합니다.
비상사태 계획은 다음을 고려해야 합니다.
위험성
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지표
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조치
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위험성이 무엇입니까?
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위험성이 현실이 되었음을 어떻게 압니까? '손실 이벤트'를 어떻게 인식합니까?
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'손실 이벤트'를 다루기 위해 해야 하는 사항("출혈"을 어떻게 멈출 수 있습니까?)
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위험성 지표 식별
일부 위험성은 동향과 임계값을 보고 프로젝트 메트릭을 사용하여 모니터할 수 있습니다. 예를 들어 다음과 같습니다.
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재작업이 여전히 너무 많음
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파손이 여전히 너무 많음
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실제 지출이 계획보다 훨씬 많음
일부 위험성은 프로젝트 요구사항 및 테스트 결과를 기반으로 모니터할 수 있습니다. 예를 들어 다음과 같습니다.
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응답 시간이 요구사항보다 1 크기 정도 높습니다.
일부 위험성은 특정 이벤트와 연관됩니다. 예를 들어 다음과 같습니다.
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써드파티에서 소프트웨어 컴포넌트를 제 시간에 전달하지 않습니다.
"더 약한" 지표도 달리 많이 있지만 문제점을 완전히 진단해 주지는 않습니다. 예를 들어 사기가 떨어질 위험성이 항상 있습니다(사실, 프로젝트의 특정 시점에 거의 확실히 발생함 - 예측 가능). 불평, "분위기에
안맞는 농담", 최종 기한 어김, 낮은 품질 등의 많은 지표가 있습니다. 어떤 "지표"도 확실하지는 않습니다. 특정 인도물이 쓸모없다는 농담은 스트레스를 푸는 건전한 방법일 수 있지만, 계속되는 경우 팀이 점점 더
실패를 느끼고 있다는 표시일 수 있습니다.
비난하지 말고 모든 지표에 귀기울이십시오. '나쁜 소식'을 전하는 사람은 나쁜 태도를 가진 사람으로 오인하기 쉽지만, 냉소 뒤에 어느 정도의 진실이 숨어 있는 경우가 종종 있습니다. '나쁜 소식을 전하는 사람'이
'프로젝트의 양심'인 경우가 종종 있습니다. 대부분의 사람은 프로젝트가 성공하길 원하며, 프로젝트가 다른 방향으로 추진되고 있을 때 실망합니다.
"손실" 조치 또는 "계획 B" 식별
단순한 경우에 비상사태 계획은 대체 솔루션을 나열합니다. 그 영향은 대개 현재 솔루션을 폐기하고 새 솔루션을 구현하기 위한 비용과 지연입니다.
다른 경우, "더 약한" 위험성은 종종 손실이 발생했을 때 취할 하나의 조치가 아니라 여러 개의 조치입니다. 예를 들어 사기가 저하되는 경우 그 상태를 인지하고 프로젝트에 대한 우세한 태도를 논의하기 위해 그룹으로
모으는 것이 가장 좋습니다. 관심사항 듣고 문제를 식별하고 전체적으로 사람들이 감정을 발산하게 하십시오. 적당히 감정을 표출한 후 관심사항의 원인을 다루는 쪽으로 이동하십시오. 논의를 집중하기 위한 방법으로 위험성
목록을 사용하십시오. 위험성의 우선순위를 다시 정하고 최상위 위험성을 조직적으로 다루기 위해 반복 계획을 다시 공식화하여 관심사항을 구체적인 조치 계획으로 변환하십시오. 긍정적인 조치가 긍정적인(그러나 공허한)
단어보다 더 강력한 효과를 갖습니다.
이 시점의 분위기에도 불구하고 손실 발생은 조치를 강제하는 긍정적인 측면을 갖습니다. 종종 위험성을 무시하고 명백한 침묵으로 자기 만족에 빠져 위험성을 뒤로 미루기 쉽습니다. 손실 이벤트가 발생하면 조치가 필요하게
됩니다. 위험성은 더 이상 위험성이 아니며, 위험성의 발생에 대한 불확실성이 없어집니다.
손실 발생은 위험성 방지 또는 완화에 실패한 것입니다. 위험성 목록을 다시 평가하여 프로젝트 팀이 어떤 조직적인 맹점을 갖지 않는지 판단해야 합니다. 자기 평가가 솔직하기 어려운 만큼 나중에 다른 문제점이 발생하는
것을 막을 수 있습니다.
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