타스크: 목표 설정 및 조정
이 타스크는 비즈니스 모델링 노력의 범위를 정의하는 방법에 대해 설명합니다.
원칙: 비즈니스 모델링
목적
  • 비즈니스 모델링 노력의 한계 설정
  • 향후 목표 조직의 비전 개발
  • 비즈니스 모델링 노력의 목표에 대한 동의 획득
  • 실질적인 이해 당사자(stakeholder) 기대치 설정
관계
단계
대상 조직의 경계 정의

모델링 노력에 포함할 내용의 경계에 대해 논의하고 대상 조직의 구성요소를 결정합니다. 이 작업은 관계자가 잘 이해하고 있는 경우 비즈니스 액터비즈니스 유스 케이스 표기법을 사용하여 효과적으로 수행할 수 있습니다. 그러나 반드시 이 방법을 사용할 필요는 없습니다. 또한 다음 질문에 대한 동의를 얻어야 합니다.

  • 환경의 관계자 중 대상 조직의 외부 관계자는 누구입니까? 이는 작업에 영향을 줄 수는 없지만 잘 정의된 인터페이스가 필요한 관계자를 식별함을 의미합니다. 
  • 특정 시스템의 요구사항을 정의하기 위해 비즈니스 모델링을 수행하는 경우 이 시스템의 영향을 받지 않는 조직 파트가 있습니까? 해당 파트는 외부 파트로 간주될 수 있습니다. 자원을 사용하여 이 프로젝트가 영향을 받지 않거나 영향을 줄 수 없다는 비즈니스 프로세스 설명을 생성해도 아무런 소용이 없기 때문입니다. 

대상 조직에 대해 설정하는 경계는 "회사"의 경계로 간주하는 경계와 다를 수 있습니다. 예를 들어, 다음과 같습니다.

  • 새로운 판매 지원 시스템을 빌드하려는 경우 프로젝트 개발 부서와 관련된 내용을 포함하지 않을 수 있습니다. 그러나 이러한 경우에도 제품 개발 부서와의 인터페이스를 명확히해야 하므로 비즈니스 액터로 간주해야 합니다. 이 예제에서 "회사" 내부 관계자는 대상 조직의 외부로 간주되므로 비즈니스 액터로 모델링됩니다. 
  • 빌드하는 시스템이 파트너 또는 벤더와의 커뮤니케이션을 강화해야 하는 경우(B2B 응요프로그램) 해당 파트너 또는 벤더를 대상 조직에 포함할 수 있습니다. 이러한 경우 "회사"의 외부 관계자는 대상 조직의 내부에 포함됩니다. 이러한 유형의 분류는 파트너의 오퍼레이션 방법에 대해 잘 이해하고 영향을 줄 수 있는 경우에만 유용합니다. 파트너의 인터페이스에만 영향을 줄 수 있는 경우 외부로 간주되어 비즈니스 액터로 모델링되어야 합니다.  
  • 프로젝트 목적이 일반적이고 사용자 정의할 수 있는 응용프로그램(예: 상용 회계 응용프로그램)을 빌드하는 것이라면 대상 조직은 최종 제품을 구매하는 고객이 제품을 사용하는 방법에 대한 가정을 잘 나타내야 합니다. 이러한 경우 대상 조직에 추상 관계자를 포함하게 됩니다. 
이해 당사자(stakeholder) 식별

이해 당사자는 프로젝트의 결과물에 영향을 줄 수 있거나 관련 의사결정 내용을 알고 있어야 하는 그룹(내부 및 외부, 개인 및 조직)입니다.

대상 조직 평가에서 비즈니스 이해 당사자를 정의했습니다. 비즈니스 비전에는 해당 이해 당사자 중 프로젝트 경계에 포함되는 것으로 간주할 이해 당사자를 지정해야 합니다. 이와 관련한 결정사항은 비즈니스 모델링 노력의 범위(개념: 비즈니스 모델링의 범위)와 모델링 노력에 정의한 경계에 따라 결정됩니다. 

노력 목표에 대한 동의 획득

비즈니스 모델링 노력의 목표를 정의하고 이해 당사자의 기대치를 관리하려면 명확한 목표를 설정하고 해당 관계자들의 동의를 얻어야 합니다. 이를 통해 비즈니스 모델링 팀의 집중력을 높이고 기대치가 분산되는 것을 막을 수 있습니다.

여기서 설정한 목표는 나중에 식별되는 비즈니스 목적과는 다른 것입니다. 이 목표는 비즈니스 모델링 노력으로 달성될 대상에만 적용되며 일반적으로 다음과 같은 기대가 모두 반영된 것입니다.

  • 비용 절감(운영 비용 및 분배 비용). 일반적으로 이는 2차 목표이며 리드 타임(lead time) 단축 및 품질 향상을 통해 달성됩니다.
  • 리드 타임(lead time) 단축. 응답성을 개선하고 개발 주기를 단축하며 생산성을 향상시키는 등의 활동입니다.
  • 수익 증대
  • 고객 수 증가 
  • 신규 시장 발굴 
  • 제품 및 서비스 품질 개선
  • 재고 및 조달 관리 개선 
  • 채널 관계 개선(파트너 및 벤더) 
  • 주관적, 객관적 관점에서의 고객 만족 증가
  • 팀 작업 및 협업에서의 직원 효율성 증대 
  • 비즈니스 병합. 두 비즈니스를 하나의 비즈니스로 결합하는 데 있어 해당 비즈니스 프로세스의 일부를 병합해야 합니다.
  • 비즈니스 파트 아웃소싱

목표를 명확하게 하는 데 있어 이해 당사자(stakeholder)를 대상으로 한 다음 질문을 활용할 수 있습니다.

  • 이 사안이 불가능하다고 한다면 어떻게 하시겠습니까?
  • 성공하는 경우 해당 사실을 말해줄 사람은 누구입니까?
  • 실패하는 경우 해당 사실을 말해주지 않을 사람은 누구입니까?
  • 실패하는 경우 어떤 결과가 발생합니까?
  • 우리가 이 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 이유는 무엇입니까?
  • 문제점 해결 여부를 판단하는 기준은 무엇입니까?
  • 작업 완료 시점을 언제로 보십니까?
노력에 적용될 제한조건 식별

제한조건의 다양한 소스를 고려해야 합니다. 다음은 잠재적인 제한조건과, 해당 제한조건과 관련한 질문의 목록입니다.

  • 정치적: 잠재적 솔루션에 영향을 주는 내부 또는 외부 정치적 문제가 있습니까? 해당 문제가 부서 간 문제입니까?
  • 경제적: 어떤 재무 또는 예산 제한조건을 적용할 수 있습니까? 판매한 상품의 비용 또는 제품 가격 책정과 관련한 고려사항이 있습니까? 라이센스 부여 문제가 있습니까? 변화의 조짐이 있습니까?
  • 조직적: 현재 영향을 받을 수 있는 다른 이니셔티브가 있습니까? 조직이 변화하고 있습니까? 해당 관계자가 문제점 히스토리를 파악하고 있습니까?
  • 환경적: 환경적 또는 규제적 제한조건이나 법률 관련 문제가 있습니까? 제한적인 다른 표준이 있습니까?
  • 기술적: 기술 선택에 있어 제한이 있습니까? 기존 플랫폼이나 기술 내에서 작업하도록 제한됩니까? 새로운 기술을 사용할 수 없습니까?
  • 실현 가능성: 스케줄이 정의되어 있습니까? 기존 자원을 사용하는 데 제한이 있습니까? 외부 노동력을 사용할 수 있습니까? 자원을 확장할 수 있습니까? 해당되는 경우 일시적으로 또는 영구적으로 확장할 수 있습니까?
  • 시스템: 솔루션이 기존 시스템에 빌드됩니까? 기존 솔루션과의 호환성을 유지해야 합니까? 어떤 운영 체제 및 환경을 지원해야 합니까?
문제점 설명 공식화

대부분의 비즈니스 모델링 노력은 어느 정도의 변화를 의미하며 그러한 변화에 적합한 동기가 부여되어야 합니다. 비즈니스 비전에 문제점 설명을 공식화하고 문서화합니다. 이 문서(특히 문제점 설명)는 이해 당사자들에게 변화의 필요성에 대한 확신을 주며 모든 해당 관계자를 해결해야 하는 문제에 집중시킵니다.

대상 조직 평가에서 이미 이해 당사자가 목표 조직에 존재하는 것으로 확인한 문제점 목록을 정의했습니다. 비즈니스 비전에서는 해당 문제점 목록을 비즈니스 모델링 노력의 경계 안에서 해결하려는 문제점으로 제한해야 합니다. 발견한 모든 문제점에 대한 단일 근본 원인을 식별하는 것은 매우 어려운 일이지만 반드시 필요한 일이기도 합니다. 문제점 설명을 공식화함으로써 해당 문제점이 실제 문제점인지 여부를 결정하는 데 도움이 됩니다.

전체 팀과의 작업의 경우 이젤 차트를 사용하여 식별한 각 문제점에 대해 다음 템플리트를 작성합니다.

문제점: 문제점에 대해 설명합니다.
적용 대상: 문제점으로 인해 영향을 받는 이해 당사자를 나열합니다.
영향: 문제점 영향에 대해 설명합니다.
성공적인 솔루션: 성공적인 솔루션의 주요 이점을 나열합니다.

이 템플리트의 목적은 문제점과 질문으로부터 솔루션과 해답을 얻기 위한 것입니다. 예를 들어 다음과 같습니다.

문제점: 고객 서비스 문제에 대해 시기와 내용이 부적합한 해결책
적용 대상: 고객, 고객 지원 부서 및 서비스 담당자
영향: 고객 불만족, 품질 미달 인식, 직원 불만족 및 수입 손실
성공적 솔루션
: 지원 대표가 문제점 해결 데이터베이스에 실시간으로 액세스하며 실제로 지원이 필요한 위치에만 필요한 시점에 서비스 담당자를 파견할 수 있습니다.

우선순위를 부여할 영역 결정

비즈니스 모델링 노력에서 우선순위를 부여해야 하는 대상 조직 영역에 대해 논의하고 합의해야 합니다. 이 논의는 비즈니스 모델링 노력의 범위에 따라 약간 다른 방법으로 수행될 수도 있습니다.  

  • 차트 작성 또는 간단한 개선을 위해 모델링하는 경우 현재 비즈니스에 대한 설명(해당 비즈니스 액터 및 비즈니스 유스 케이스)을 참조하고 워크플로우를 단계적으로 진행하여 개선이 필요한 영역을 결정해야 합니다. 가이드라인: 비즈니스 비전에서 개선 영역 찾기에 대한 섹션을 참조하십시오. 
  • 모델링 목적이 신규 비즈니스를 작성하거나 기존 비즈니스를 근본적으로 변경하는 것인 경우 보다 큰 범위에 초점을 맞추어야 합니다. 먼저 비즈니스 경계에 대한 문제 제기로 시작할 수 있습니다. 가이드라인: 비즈니스 비전에서 새 대상 조직 또는 완전 재구성된 대상 조직에 대한 섹션을 참조하십시오. 
비즈니스 비전 문서화

이 타스크의 기본 결과는 향후 대상 조직의 비전에 대해 설명하는 비즈니스 비전입니다. 이 문서의 주요 내용은 다음과 같습니다.

  • 대상 조직의 새 비즈니스 유스 케이스 또는 근본적으로 변경된 비즈니스 유스 케이스의 이름 및 아웃라인
  • 향후 비즈니스 유스 케이스에 대한 개요 및 상세 설명(현재 비즈니스 유스 케이스와의 차이점 강조). 이 문서는 각 비즈니스 유스 케이스에 대해 고객, 공급자 또는 기타 파트너 유형에 대한 이름을 지정해야 합니다. 또한 입력, 타스크 및 제품에 대해 설명해야 합니다. 이 설명은 비즈니스의 철학과 목표를 직접적이고 객관적인 관점에서 나타내야 합니다. 그러나 포괄적이거나 세부적일 필요는 없습니다. 이 설명은 임원, 직원 및 파트너 간 논의에 대한 분위기를 형성하기 위한 것입니다.
  • 각 비즈니스 유스 케이스의 측정 가능한 특성과 목적(예: 비용, 품질, 라이프사이클, 리드 타임(lead time) 및 고객 만족). 각 목적을 통해 비즈니스 전략을 추적할 수 있어야 하며 목적의 설명은 해당 전략에 대한 지원 방법을 나타내야 합니다.
  • 비즈니스 유스 케이스를 지원할 기술의 스펙(기술 지원 중심)
  • 상상 가능한 향후 시나리오에 대한 설명. 이 스펙은 신규 기술, 새 환경 인터페이스 및 기타 자원 유형으로 인한 향후 몇 년 간의 비즈니스 유스 케이스 변화 정도를 최대한 예측해야 합니다.
  • 핵심 성공 요인(성공적인 비즈니스 비전 구현에 중요한 요인)의 목록.
  • 비즈니스 모델링 노력이 성공하기 위해 처리해야 하는 위험성에 대한 설명

자세한 정보는 중간 산출물 가이드라인: 비즈니스 비전중간 산출물: 비즈니스 비전을 참조하십시오. 

결과 평가

이 단계에서 작업이 올바르게 진행되고 있는지 비즈니스 비전을 확인하지만 자세히 검토할 필요는 없습니다. 체크리스트: 비즈니스 비전에서 비즈니스 비전 문서에 대한 체크리스트를 고려하십시오. 프로젝트에서 검토를 수행하는 단계를 고려해야 합니다. 예를 들어, 첫 번째 도입/인식(Inception) 반복에서는 비즈니스 비전이 단편적이고 예비적인 스케치 정도의 수준일 수 있습니다.

검토 시 다음 그룹의 담당자가 참여해야 합니다.

  • 경영진
  • 비즈니스 모델링 팀
  • 대상 조직에서 근무할 직원 대표
  • 비즈니스 개선과 관련이 있는 파트너 대표


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