Activity:评估业务状态
此活动涵盖评估组织状态和设置业务建模目标的变通方法。
扩展:评估业务状态
描述工作分解结构团队分配工作产品使用
用途
评估组织的状态并制定业务建模目标。
关系
父代活动
描述

此活动的目的是:

  • 评估组织(称为目标组织)的状态、确定改进的领域并将这些内容记录到目标组织评估业务体系结构文档中。
  • 了解如何对项目进行分类,并确定哪些业务建模场景是最合适的(请参阅概念:业务建模的范围)。
  • 决定如何在当前迭代中继续工作,并概述如何使用业务建模工件在后续迭代中工作。
  • 初步了解项目干系人和业务建模团队达成共识的目标组织的目标(业务远景)。 

先从评估组织开始。目标是界定业务建模工作。评估工作的工作量和详细程度可能会有所不同。投入的工作量取决于变更的原因。评估的结果(包括组织的当前状态、变更的原因、问题和改进领域)记录在目标组织评估中。

执行评估时,可能有必要保留常用术语和定义的列表,这些术语和定义记录在业务词汇表中。还可能有必要考虑业务体系结构并将其记录到业务体系结构文档中。在此过程中揭示的任何业务规则都必须记录到业务规则中。

一旦已描述了当前情形,则期望的情形就会记录到业务远景中。必须合理定义要解决的问题或要利用的机会。设置明确且现实的业务建模目标以确定要执行的业务建模活动的适当范围和深度,这一点很重要。此工作中的大部分工作涉及达成共识和控制期望值。所有项目干系人都必须支持业务远景,以使业务建模工作能够把握获得成功的任何机会。

在为业务建模工作定义目标和制定期望时,可能会揭示业务目标。因为稍后将使用这些目标和期望来验证业务用例,所以必须记录它们。

属性
事件驱动
多次出现
正在进行
可选
已计划Yes
可重复
人员配备

业务建模团队(所有成员都充当业务流程分析人员)邀请项目干系人的代表来了解要解决的问题以及目标组织业务领域的特征。这个扩展的业务建模团队需要良好的业务领域知识,还需要了解当前如何使用软件系统来使业务自动化。核心团队需要具备很强的辅助技能和业务建模技能。

如果进行业务建模的目的是为了重新设计现有组织,则让将从事此任务的那些人员参与到新组织中来是很重要的。首先,这些人员知道流程中的各要素是如何运转的;并且他们是提供改进意见的最佳来源。其次,他们必定会感觉自己是工作的一部分,因为他们将“拥有”新组织。

至少有以下三种方法可让将在新组织中工作的那些人员参与设想工作:

  • 让他们成为业务建模团队的成员。
  • 与他们面谈,以获得他们根据自己的经验所提出的想法和意见。
  • 让他们复审结果。
关键注意事项

规划业务远景是业务建模团队的任务。该任务可通过举办一系列的研讨会来完成,而后续工作则是由个人完成的。促进以确定业务建模工作范围为目标的研讨会的举办。可应用以下样本技术来帮助您收集正确的相关信息:

您作出的关于如何使用业务建模规程的工作流程的决定与未来目标组织的远景紧密相关。根据您要实现的目标,用来进行业务建模的方法的全面程度可能有所不同。通常,项目的第一次迭代(在先启阶段中)注重于生成目标组织评估。它简要概述以下内容:业务远景业务体系结构文档。在精化阶段,将会重新访问业务远景业务体系结构