가이드라인: 비즈니스 목적
비즈니스 목적 모델링은 비즈니스 전략 구현 방법을 모색하기 위한 기법을 제공합니다. 이 가이드라인은 비즈니스 목적을 식별하고 설명하며 구성하는 방법에 대해 설명합니다.
관계
기본 설명

소개

비즈니스 활동은 전통적으로 재무 성과에 가장 큰 중점을 두고 계획 및 측정되어 왔습니다. 관리자는 재무적 목표 및 비재무적 목표를 모두 정의하면서도 실제로는 재무 척도의 결과물에만 관심을 갖게 됩니다. 이처럼 목표와 척도 간의 불일치는 결국 바람직하지 않지만 예측 가능한 결과를 발생시킵니다.

현대 엔터프라이즈는 재무적 측면뿐만 아니라 여러 가지 다양한 측면에서 경쟁력을 갖추어야 합니다. 따라서 비즈니스 목적은 재무 척도 이외에 여러 척도를 정의해야 합니다. 예를 들어 비즈니스 목적은 직원 만족도 또는 고객 성공에도 초점을 맞추어야 합니다. 그러나 단순히 다양한 비즈니스 목적을 정의하는 것만으로 성공을 보장할 수 있는 것은 아닙니다. 특정 목적을 다른 목적보다 중점적으로 수행해야 하는 경우도 있기 때문입니다.

비즈니스 목적 모델링은 비즈니스 전략을 장단기적으로 구현하는 방법을 모색하고 비즈니스 프로세스가 전략을 지원할 수 있는 밸런스가 맞는 척도 세트를 정의하기 위한 기법을 제공합니다.

이 때 전략을 구현하는 방법, 특히 급진적인 변화가 필요한 전략의 구현 방법에 대해 의문을 갖게 됩니다.

비즈니스 전략 및 비즈니스 목적

비즈니스 전략은 조직이 환경과의 상호작용을 통해 목적을 이행하는 방식을 정의합니다. 따라서 비즈니스 전략은 조직 내부 관리보다는 조직의 외부 측면에 특히 초점을 맞춥니다. 비즈니스 전략과 비즈니스 목적은 밀접한 관련이 있습니다. 즉, 비즈니스 목적은 상위 레벨의 목적을 실현하기 위해 달성해야 하는 요구를 정의하며 비즈니스 전략은 이러한 목적의 정의 범위를 지정합니다. 그러나 전략은 특정 목적을 규정하지는 않습니다.

전략은 포지셔닝 관점에서 이해해야 합니다. 군사 용어에서 전략이란 전쟁의 목적을 달성하는 데 있어 전투 결과가 기여할 수 있도록 전투 준비와 전투 결과를 구성하는 것입니다[CLA97]. 여기서 전투는 전술적 사안입니다. 비즈니스에서의 전략은 조직이 원하는 경쟁적 위치를 설명하는 개념입니다. 조직은 지속적인 경쟁적 위치를 확보함으로써 해당 목적을 이행할 수 있습니다. 비즈니스 목적은 원하는 경쟁적 위치에 도달하기 위해 달성해야 하는 노력에 대해 설명합니다. 비즈니스 전략과 비즈니스 목적 모두 달성 방법이 아닌 달성 내용과 관련이 있습니다. 

Kenichi Ohmae는 전략을 조직에 지속적인 경쟁 우위를 제공하는 것으로 정의합니다[OHM91]. 따라서 비즈니스 목적은 전략적인 관점에서 조직에 경쟁적 우위를 제공하는 데 초점을 맞추어야 합니다. 결국 비즈니스 목적은 지속적인 경쟁적 위치에 도달하기 위해 수행해야 하는 노력을 정의해야 합니다.

비즈니스 목적 계층 구조

비즈니스 목적은 일반적으로 상위 레벨의 목적이며 장기적인 목적에 초점을 맞춥니다. 그러나 비즈니스 목적은 구체적이고 측정 가능한 레벨로 변환되어야 비즈니스 활동을 관리하는 데 사용할 수 있습니다. 이처럼 측정 가능하고 시간 제약이 있는 비즈니스 목적을 일반적으로 목표라고 합니다. 따라서 비즈니스 목적은 각 비즈니스 목적(또는 목표)이 해당 상위 레벨 목적과도 연결되는 계층 구조로 구성되어야 합니다. [KAP96] Kaplan과 Norton은 "이러한 연계 없이도 개인과 부서가 자체 성과를 최적화할 수는 있지만 전략적 목표를 달성하는 데 기여할 수는 없습니다."라고 설명합니다.

Kaplan과 Norton은 연계의 개념을 적용하면서도 이 개념을 지원하기 위한 방법 또는 추가 내용은 제공하지 않고 있습니다. 이러한 비즈니스 목적의 계층 구조와, 비즈니스 유스 케이스에 설명된 비즈니스 활동이 해당 구조를 지원하는 방식을 정확히 이해해야 합니다. 이를 통해 전략적 레벨에서 하위 레벨로 직접 변화를 빠르게 전파할 수 있습니다. 전체 오퍼레이션의 방향을 빠르게 변경할 수 있는 능력을 전략적 민첩성이라고 하며 조직은 이러한 능력을 통해 경쟁자보다 빠르게 변화에 대응할 수 있습니다.

다음은 지불 서비스 조직의 비즈니스 목적 계층 구조에 대한 예입니다.

이 다이어그램은 지불 서비스 조직의 비즈니스 목적에 대한 계층 구조를 보여줍니다.

상위 레벨 비즈니스 목적인 고객과의 친밀감(Customer Intimacy)이 하위 레벨의 비즈니스 목적으로 변환되어 조직 내 개별 부서에서 보다 쉽게 인식할 수 있습니다. 해당 목적을 보다 구체적인 비즈니스 목적으로 정의함으로써 고객과의 친밀감을 객관적으로 측정해야 하는 문제점을 해결할 수 있습니다. 때때로 이러한 하위 목적 중 하나 이상을 보다 세분화하여 변환해야 하는 경우도 있습니다.

비즈니스 프로세스 및 비즈니스 목적

목적은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없으며 조치로 변환되어야 의미를 갖게 됩니다. 모든 비즈니스 목적은 하나 이상의 비즈니스 프로세스가 직접 지원하거나 보다 구체적인 하위 목적의 관점에서 세분화하여 정의되어야 합니다.

비즈니스 전략을 정의하고 이 전략을 지원하기 위해 조직 내 다양한 부서에 대한 목표를 도출하는 것은 항상 어려운 일입니다. 현대 엔터프라이즈에서는 비즈니스 프로세스가 통합되어 상호 기능적인 역할을 수행하므로 과거에 비해 비즈니스 목적을 보다 쉽게 할당할 수 있습니다. 비즈니스 목적은 이러한 통합 비즈니스 프로세스 관점에서 조직 부서에 할당되며 이러한 통합 프로세스를 통해 비즈니스 이해 당사자(stakeholder)의 가치가 증대됩니다. 예를 들어, 고객 만족에 대한 조직 내 특정 부서의 기여도를 정의하고 측정할 수 있습니다.

균형 성과표

위에서 제시한 의문에 대한 해답은 사용자에게 조치 수행 과정에 대한 통찰력을 제공하는 방식으로 풀어나가야 합니다. 이 방법은 또한 조치 수행의 결과를 사용자에게 제시해야 합니다. 이와 관련한 대표적인 방법이 Kaplan과 Norton의 균형 성과표(BSC) 작성입니다[KAP96]. BSC는 비즈니스 전략을 비즈니스 목적 및 척도로 변환시킴으로서 모든 목적을 균형있게 달성할 수 있도록 하는 기법을 정의합니다.

Kaplan과 Norton은 "현장 직원은 자신의 의사결정 및 조치에 따른 재무적 결과를 이해해야 하며 임원은 장기적인 재무적 성공의 구동 요소를 이해해야 합니다. 균형 성과표의 목적과 척도는 비즈니스 전략 및 미션으로 구동되는 하향식 프로세스에서 도출됩니다."라고 주장합니다.

BSC의 배경 이론은 다음과 같이 매우 논리적입니다.

  • 조직의 미래 위치(원하는 경쟁적 위치)를 알고 있습니다.
  • 해당 위치(목적 또는 미션)에 도달하기 위해 필요한 조직 유형과 비즈니스에 대해 알고 있습니다.
  • 비즈니스 활동(비즈니스 목적)과 미션과의 관계를 정의합니다.
  • 달성해야 하는 내용과 결과(운영 목표)가 달성되는 시기를 좀 더 정확하게 정의합니다.

비즈니스 목적은 네 가지 관점을 사용하여 평가되며 네 가지 유형의 비즈니스 목적만 있는 것으로 평가될 수 있습니다. 그러나 평가 방법과 그에 따른 비즈니스 목적의 유형은 정해져 있지 않습니다. 조직은 필요에 따라 보다 많은 유형을 정의할 수 있습니다.

재무적 관점 - 과거 실적을 표시하고, 재무 목표를 달성하기 위해 필요한 사항을 측정하고 해당 성과를 확인합니다.

고객 관점 - 현재 상태를 파악하고 고객 관계 개선을 위해 필요한 사항을 나타냅니다.

학습 및 성장 관점 - 미래를 파악하고 성장 유지 및 지속적인 개선을 위해 필요한 요구를 파악합니다.

내부 프로세스 관점 - 현재 상태를 파악하고 고객 및 주주 만족을 위해 효과적으로 수행해야 하는 내부 프로세스를 표시합니다.

BSC의 중요 특징은 모든 관점이 원인과 결과의 관계를 유지하고 결과적으로 식별된 모든 비즈니스 목적 간에도 이러한 관계가 유지되어야 한다는 것입니다. 다음은 이러한 관계를 잘 보여주는 간단하면서도 효과적인 예제입니다.

관점

목적

학습 및 성장

유능한 인력을 충분히 확보하고 있습니다.

내부 프로세스

프로세스를 올바르게 실행합니다.

고객

필요한 고객을 만족시킵니다.

재무

비즈니스 수익성을 유지하거나 개선시킵니다.


수익성 유지 또는 개선을 통해 결국 조직이 유능한 인재를 충분히 채용할 수 있게 되므로 이 프로세스는 반복 프로세스입니다. Kaplan과 Norton의 주장대로 "측정할 수 없는 것은 관리 대상도 될 수 없으므로" 비즈니스 목적은 수적으로나 질적으로나 객관적으로 측정할 수 있어야 합니다. (다음 섹션을 참조하십시오.)

목적 달성 측정

목적을 달성하려는 의지만으로 비즈니스 전략을 실행할 수는 없습니다. 사람은 자신의 행동에 대한 피드백을 통해 학습하고 능력을 향상시킬 수 있습니다. 마찬가지로 비즈니스 목적 달성도를 측정함으로써 비즈니스 활동을 전략에 맞게 조정할 수 있습니다. [ERI00]에서는 Eriksson과 Penker가 양적 목표와 질적 목표를 식별합니다. 양적 목표의 경우 특정 속성이 일정 시점에서 특정 값을 가져야 하므로 쉽게 측정할 수 있습니다. 반대로 질적 목표의 경우 주관적 성격이 강하므로 목표 달성 여부를 결정하는 데 있어 사람의 판단이 개입됩니다.

측정은 여러 측면에서 유용합니다. 먼저 측정을 통해 다양한 비즈니스 레벨에서 비즈니스 전략의 성공적인 구현 정도를 나타낼 수 있습니다. 또한 측정을 통해 목적의 유효성을 확인할 수 있습니다. 마지막으로 측정은 운영 조건에 따라 전략을 약간 수정하기 위해 사용할 수 있는 피드백 메커니즘을 제공합니다. 이 피드백은 또한 장기간 축적하여 집계함으로써 전략을 보다 대폭적으로 수정할 때 활용할 수 있습니다.

비즈니스 목적이 조직 내부에서 측정 가능한 레벨로 변환되지 않는 경우, 구성원들이 추상적인 개념을 이해하기 어려워 일상 업무에서 목적 달성을 위해 노력하기 어렵습니다.

아티팩트: 비즈니스 목적의 현재 정의에는 앞으로 목적을 측정하기 위한 세부사항이 포함되는 반면, 전략 모델링에 일반적으로 사용되는 더 완벽한 모델은 아래 그림에 표시됩니다.

목적 또는 하위 목적: 조직은 미션을 충족하고 전략적인 방향을 설정하기 위해 목적을 정의합니다. SOMA에서 목적이란 용어는 상위 레벨에서 시작되는 비즈니스 목표를 의미합니다. 예를 들어 상위 레벨 목적이 수익 증가일 수 있습니다. 이 목적은 "<x>"에서 수익 증가" 및 "<y>에서 수익 증가" 같은 하위 목적으로 분석될 수 있습니다.

KPI: KPI를 사용하여 비즈니스가 자신의 목표를 어느 정도 충족하는지 판별하거나 비즈니스 프로세스의 성능 레벨을 평가합니다. 예를 들어 "수익 증가" 목적의 경우 특정 KPI가 "다음 회계 연도 중에 수익을 5% 증가시킬 수 있습니다." 그러면 목적이 충족되었는지 판별하기 위한 특정 방법이 제공됩니다.

메트릭: 메트릭은 KPI 상태를 평가하기 위해 수집해야 할 척도 유형을 식별합니다. "다음 회계 연도 중에 수익 5% 증가" 같은 KPI의 경우 메트릭이 "모든 수익 생성 트랜잭션의 수익 기록"이 될 수 있습니다. 그런 다음 트랜잭션을 지원하는 모든 시스템에서 관련된 각 트랜잭션에서 척도를 가져와야 합니다. 이 말은 곧 관련된 KPI가 충족되었는지 판별할 수 있도록 메트릭에서 지시하는 개별 척도를 모두 집계하여 의미있는 방법으로 보고해야 한다는 것을 함축합니다.

목적 충돌 해결

비즈니스 목적의 다양한 특성으로 인해 서로 충돌하는 경우가 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 콜센터 직원의 경우 특정 시간에 많은 고객에게 서비스를 제공하면서(처리량) 동시에 각 고객에게 질높은 서비스를 제공해야 합니다(시간 소요). 이러한 경우 콜센터 관리자가 통화 횟수를 기준으로 직원을 보상한다면 서비스의 질이 저하될 것입니다. 반대로 관리자가 고객 만족도가 가장 높은 직원을 보상한다면 처리량이 감소하게 됩니다. Eriksson과 Penker는 이러한 볼륨 대 시간 또는 품질 대 비용의 관계를 인식 가능한 목적 충돌 패턴이라고 합니다. 이들은 또한 <<모순>> 스테레오타입화된 연관을 사용하여 비즈니스 목적 간의 충돌을 명시적으로 모델링하는 기법에 대해 설명했습니다.

관리자는 비즈니스 목적을 설정할 때 이러한 일반적인 딜레마를 고려해야 합니다. 그러나 전쟁에서 단 한 번의 전투로 승패가 결정되지 않는 것처럼 조직의 전략 또한 단일 비즈니스 목적에 따라 성공 또는 실패하지는 않습니다. 조직의 방향은 모든 수행 조치의 영향을 받아 파생되는 것입니다. 따라서 특정 비즈니스 목적이 생산성에 반하는 경우라도 해당 목적을 전체적인 관점에서 측정하면 실제로는 긍정적인 결과를 나타낼 수 있습니다. 이는 로컬 관점에서의 비효율성이 실제로는 비즈니스 전략에 간접적으로 기여할 수도 있음을 의미합니다. 그럼에도 불구하고, 사소한 "궤도 수정"을 수행하지 않음으로써(예: 부서 성과에 대한 보상으로 상여금을 원하는 구성원이 있는 경우) 조직 전체에 불이익을 가져다줄 수도 있습니다.

예제

합리적인 가격대와 합리적 품질의 가구를 대규모 중간 가격대 시장에 판매하는 대형 가구점을 예로 들 수 있습니다. 이 상점의 전시실은 창고와 가까운 곳에 위치하여 고객이 구매한 품목을 직접 운반할 수 있습니다. 또는 부피가 큰 품목의 경우 배달을 요청할 수도 있습니다. 이 회사의 비즈니스 목적 계층 구조는 다음과 같습니다.

이 다이어그램은 가구점의 비즈니스 목적에 대한 복잡한 계층 구조를 보여줍니다.

비즈니스 목적인 합리적 품질(Reasonable Quality)은 기존 고객을 유지하기에는 충분한 반면 새 고객을 끌어들이는 역할은 하지 못합니다. 사람들은 경쟁사에 비해 품질이 떨어지지 않는다고 해서 다른 상점에서 구매하지는 않습니다. 즉, 사람들은 가격이 저렴하고 편리한 쇼핑에 이끌리게 됩니다.

제품 품질이 고객의 기대치를 충족시키므로 품질 개선이 필요하지 않은 것으로 결정할 수도 있습니다. 그러나 설비에는 개선 작업이 필요합니다. 비즈니스 목적인 설비 품질 개선(Improve Facility Quality)은 주차 설비 확충(Sufficient Parking), 화장실 위생 상태 개선(Clean Restrooms) 및 외국어 표시(Multilingual Signs) 등과 같은 세부 항목으로 나눌 수 있습니다.

비즈니스 목적은 측정 가능해야 한다는 사실을 염두에 두고, 측정할 수 없는 경우 보다 세부화해야 합니다. 가격은 경쟁사의 가격과 객관적으로 비교할 수 있지만 고객의 편의성은 측정하기가 매우 어렵습니다. 따라서 고객의 편이성은 액세스 가능성(Accessibility), 재고 확보 및 배달 시간 단축(Immediate Availability) 및 영업 시간 연장(Opening Times) 등과 같이 고객 편이성을 측정하기 위한 보다 구체적인 방법으로 세분화해야 합니다. 예를 들어, 영업 시간의 경우 시간대별 상점의 고객 수를 측정하여 최적화할 수 있습니다. 액세스 가능성은 고객이 사용할 수 있는 지불 방법의 수에 따라 부분적으로 판별할 수 있습니다. 제품 재고 확보 및 배달 시간 단축은 고객이 직접 요청한 이월 주문율로 측정할 수 있는 현재 재고와, 역시 객관적으로 측정할 수 있는 배달 시간으로 정의됩니다.

결론

조직에는 비전이 있으며 비전은 전략으로 변환됩니다. 전략은 비즈니스 목적으로 충족되어야 하며 비즈니스 목적은 궁극적으로 조직 운영을 통해 측정되어야 합니다. 비전은 비즈니스 유스 케이스를 실현하기 위해 상호작용하는 비즈니스 작업자와 비즈니스 액터에 의해 구현됩니다. 비즈니스 목적은 비즈니스 전략과 비즈니스 유스 케이스를 연결하는 "접착제" 역할을 수행합니다. 조직은 비즈니스 전략과 비즈니스 유스 케이스를 올바르게 정의함으로써 정해진 궤도에 따르거나 필요에 따라 궤도를 수정할 수 있습니다.

전체 조직의 초점을 비전에 맞추려면 비즈니스 목적을 상위 레벨에서 정의해야 합니다. 목표와 척도는 직원이 이를 식별할 수 있도록 조직의 하위 레벨에서 정의해야 합니다. 비즈니스 목적은 양적으로 또는 하위 목적을 모두 반영하여 질적으로 측정 가능한 상태여야 합니다.

비즈니스 목적은 다양한 기법으로 정의하고 측정할 수 있으며 대표적인 방법은 균형 성과표(BSC)입니다. 그러나 어떤 기법을 사용하더라도 단순한 측정 도구가 아닌 관리 도구로서 적용해야 합니다.