가이드라인: 대상 조직 평가
대상 조직 평가는 기존 비즈니스와 해당 환경의 문제점과 가능성을 이해하는 데 필요한 정보입니다. 이 가이드라인은 이러한 대상 조직 평가를 개발하는 방법에 대해 설명합니다.
관계
기본 설명

작업 방법

정보 수집의 기본 목적은 기존 비즈니스와 해당 환경의 문제점과 가능성에 대한 이해를 발전시키기 위한 것입니다.

문제점 위치를 파악하려면 고객의 요구, 직원의 경험, 소유자의 의도 및 시장 동향을 이해해야 합니다. 이러한 유형의 정보는 다양한 방법으로 수집할 수 있습니다.

프로젝트의 특성에 따라 다음 타스크 중 하나, 일부 또는 모든 타스크를 수행할 수 있습니다.

  • 비즈니스 전략을 평가하여 비전과 전략을 조율합니다.
  • 다른 조직을 벤치마킹하여 목적, 목표 및 혁신적인 아이디어를 개발합니다.
  • 고객 요구에 대한 이해를 통해 비즈니스 모델링 노력에 고객을 참여시킵니다.
  • 기존 비즈니스에 대한 이해를 통해 문제점을 분석합니다. 
  • 기존 비즈니스의 성능을 측정하여 시작점을 설정합니다.
  • 신기술 연구를 통해 자신의 비즈니스 영역에서의 최신 솔루션을 파악함으로써 수익성있는 프로세스 디자인을 모색합니다.

정보 수집은 소규모 그룹에서 가장 효과적으로 수행되므로 비즈니스 모델링 팀의 구성원 간에 타스크를 나누어야 합니다.

현재 비즈니스 프로세스를 잘 이해하지 못하는 경우 동시에 현재 조직에 대해 설명해야 합니다.

기존 조직을 리엔지니어링하기 위해 비즈니스 모델링을 수행하는 경우 비즈니스 관리 팀에서 지시문을 직접 공식화하거나 공식화될 수 있도록 지원해야 합니다. 관리 팀은 또한 비즈니스 모델링의 필요성을 비즈니스 모델링 팀의 구성원과 모든 직원에게 전달해야 합니다. 비즈니스 모델링 프로젝트가 성공하려면 관리 팀의 이러한 역할이 매우 중요합니다.  

비즈니스 아이디어 및 비즈니스 전략

회사의 비즈니스 아이디어는 회사가 제공하려는 제품 및 서비스와 이를 수행하는 시장을 식별합니다. 비즈니스 전략은 이를 수행하는 방식과 필요한 장기 목적에 대한 원칙을 정의합니다.

비즈니스 전략은 비즈니스 수행 방법과도 일치해야 합니다. 이러한 전략에는 장기 비즈니스 목적이 포함되어야 하며 비즈니스 유스 케이스와 해당 목적이 일치해야 합니다. [DVP93]의 설명대로, "전략과 프로세스 목표는 서로를 강화해야 하며 유사한 주제를 반영해야 합니다."

올바른 비즈니스 유스 케이스는 전략의 방향을 따르며 올바른 전략은 올바른 비즈니스 유스 케이스를 가능하게 합니다. 비즈니스 모델링 작업은 비즈니스 전체에서 완전히 이해하고 승인한 전략을 기반으로 해야 합니다. 즉, 완전한 이해와 공유를 바탕으로 하는 전략만이 비즈니스 모델링 작업을 단순화할 수 있습니다. 이러한 경우 비즈니스 모델링 팀은 올바른 디자인에 도달할 수 있고 해당 동기에 대해 설명할 수 있습니다. [DVP93]에서는 다음과 같이 비즈니스 모델링에 적용할 수 있는 올바른 전략에 대한 여러 가지 기준을 개발합니다.

  • 전략은 재무 목적만을 기반으로 해서는 안됩니다. 일반적으로 직원의 경우 목적 달성 방법을 잘 알지 못하므로 재무 목적을 구체적인 것으로 인식하지 않는 경향이 있습니다.
  • 전략은 공식화되어야 하며 이를 통해 해당 영향을 측정할 수 있습니다. 예를 들어, 리드 타임(lead time)의 변화를 측정하여 고객 만족과 연결시킬 수 있습니다.
  • 전략은 한정적이고 현실적인 비즈니스 아이디어에 초점을 두어야 합니다.
  • 전략은 모든 레벨의 직원에게 압력을 가하는 것이 아니라 이들을 격려함으로써 원하는 목적을 실현하는 비즈니스를 작성할 수 있습니다.

벤치마킹

개념

벤치마킹은 다른 비즈니스에 대한 정보를 분석하고 서로 정보를 교환하는 기법입니다. 벤치마킹 기법 사용에 따른 이점은 다음과 같습니다.

  • 다른 비즈니스의 업무 수행 방법에 대한 정보를 얻을 수 있습니다.
  • 새 목적을 설정할 때 비교 가능한 다른 비즈니스의 목적을 기반으로 할 수 있습니다.
  • 자신의 유스 케이스 목적이 경쟁자의 유스 케이스 목적을 능가하는지 확인할 수 있습니다.
  • 다른 비즈니스로부터 혁신을 학습할 수 있습니다.
벤치마킹 대상

올바른 벤치마킹 대상 비즈니스의 특징은 다음과 같습니다.

  • 잘 알려져 있습니다.
  • 완벽한 고객 만족을 제공합니다.
  • 높은 품질의 결과를 달성합니다.
  • 필드에서 인정받는 리더입니다.
  • 벤치마킹에 관심을 갖고 있습니다.

벤치마킹은 일반적으로 함께 정보를 공유할 수 있는 다른 비즈니스와의 협력 타스크로 수행됩니다. 벤치마킹을 원하는 경쟁자를 찾는 것은 쉬운 일이 아니므로 완전히 다른 비즈니스 영역에 속하는 회사에 접근할 수도 있습니다. 이러한 경우 다른 비즈니스에서 유사한 타스크를 찾아 업무 수행 방식에 대한 혁신적인 아이디어를 얻는 경우도 많이 있습니다.

벤치마킹 대상

비즈니스 자체와 관심있는 결과 제품 및 서비스에 대한 메트릭을 벤치마킹해야 합니다. 관련 메트릭은 일반적으로 시간, 비용 및 품질의 조합입니다. 또한 새로운 목적을 달성하는 방법에 대한 아이디어를 얻으려면 혁신을 벤치마킹해야 합니다. 예를 들어, 소프트웨어 회사의 경우 건설 회사의 프로젝트 관리에 있어 유사성을 찾아봄으로써 많은 정보를 얻을 수 있습니다.

벤치마킹 방법 

다른 비즈니스의 정보를 수집하기 위해서는 다음과 같은 다양한 방법을 사용할 수 있습니다.

  • 직접 방문합니다.
  • 임원 및 컨설턴트와 전화로 논의합니다.
  • 공시 자료를 참조합니다.
  • 공개된 사례 학습을 연구합니다(학술 서적 참조).

벤치마킹 비즈니스에 문의하는 것이 중요합니다. 공개된 보고서에는 누락된 사실이 있을 수 있으므로 자료를 맹신해서는 안됩니다. 보고서의 성공 사례가 실제로 발생하지 않은 경우도 있습니다.

기존 프로세스 측정

비즈니스 유스 케이스 평가를 통해 기존 비즈니스를 측정해야 합니다. 이 작업을 수행하려면 먼저 비즈니스 유스 케이스에 대한 메트릭을 정의한 후 비즈니스 유스 케이스를 측정해야 합니다. 비즈니스 유스 케이스의 메트릭과 척도를 선택하는 것은 비즈니스 유스 케이스를 이해하는 데 반드시 필요한 작업입니다. [HAR91]의 설명대로, "측정할 수 없는 것은 통제할 수 없습니다. 또한 통제할 수 없는 것은 관리할 수도 없습니다. 관리할 수 없다면 개선할 수도 없습니다. 이는 매우 간단한 원리입니다."

메트릭 개요

비즈니스는 외부에서 관찰하거나(외부 메트릭) 비즈니스 내부 타스크를 측정하여(내부 메트릭) 평가할 수 있습니다. 외부 메트릭은 비즈니스 유스 케이스 및 사용성과 관련이 있는 반면 내부 메트릭은 비즈니스 유스 케이스의 실현(realization)과 관련이 있습니다.

메트릭은 또한 다음과 같이 객관적 또는 주관적으로 분류할 수 있습니다.

  • 객관적 메트릭은 비즈니스의 성능을 기록합니다(예: 타스크 수행에 소요되는 시간, 생산 비용 또는 제품 오류 수)
  • 주관적 메트릭은 사람들의 의견을 기록합니다(예: 고객이 자신의 만족도를 1 - 5 등급으로 평가하거나 친구에게 제품을 추천하는 경우).

예제

공항 탑승 수속 비즈니스 유스 케이스를 평가하는 데 사용되는 메트릭:

외부, 객관적 메트릭

외부, 주관적 메트릭

내부, 객관적 메트릭

고객의 공항 도착에서 탑승까지 소요되는 총 시간 고객이 인지하는 시간의 정확성 탑승 수속 데스크에서 가방을 받아 비행기까지 이동하는 데 소요되는 총 시간
분실된 수화물 수
  • 고객이 인지하는 수화물 처리 품질
  • 고객이 인지하는 탑승 수속 데스크 인력의 응대 품질
비행기 연료 주입에 소요되는 총 시간

다음과 같이 쉽게 측정할 수 없는 요소도 많이 있습니다.

  • 훈련 및 교육의 영향
  • 직원의 열정과 동기부여
  • 신제품 개발 능력
  • 환경 변화에 대한 대처 능력
비즈니스 유스 케이스에 대한 메트릭 정의

올바른 메트릭 조합에는 일반적으로 객관적 메트릭과 주관적 메트릭이 모두 포함됩니다.

객관적 메트릭은 시간, 비용 및 품질 메트릭의 조합이어야 합니다. 경험상으로 볼 때 비즈니스 유스 케이스의 시간 매개변수(예: 리드 타임(lead time))의 최적화에 초점을 두는 경우 비용 및 품질 매개변수가 모두 자동으로 개선됩니다.

주관적 메트릭은 고객 만족에 초점을 두어야 합니다. 주관적 메트릭을 정의할 때는 고객이 비즈니스 성능을 인지하는 방식이 중요하다는 사실을 유념해야 합니다. 주관적 메트릭은 외부에서 인지하는 비즈니스 성능을 평가해야 합니다.

내부 메트릭은 외부 메트릭에서 명시적으로 파생된 경우에만 사용해야 합니다.

유스 케이스의 메트릭을 정의하는 경우 다음과 같은 질문을 활용할 수 있습니다.

  • 메트릭을 측정할 수 있습니까? 측정할 수 없는 경우 제거하거나 변경하십시오.
  • 각 유스 케이스를 시간, 비용 및 품질 관점에서 평가합니까?
  • 비즈니스에 대한 외부 인식을 강조합니까?
메트릭 수집

정의한 메트릭에 따라 현재 대상 조직의 비즈니스 유스 케이스를 측정하십시오. 비즈니스에서 실제로 해답을 알고 있는 사람으로부터 측정 자료를 수집하십시오.

나중에 이 수집한 값과 수정된 비즈니스 유스 케이스의 값을 비교합니다. 예를 들어, 새 비즈니스 유스 케이스의 목표가 리드 타임(lead time) 단축인 경우 이 목표가 달성되었는지 확인할 수 있습니다.

기존 프로세스 분석

기존 비즈니스는 다양한 방법으로 분석할 수 있습니다. 다음 서브섹션은 가장 핵심적인 방법에 대해 설명합니다.

고객 관점에서 비즈니스 분석

고객의 각 "라이프사이클" 유형을 "둘러보고" 비즈니스와의 상호작용 방법을 확인하십시오. 먼저 고객과 비즈니스와의 첫 번째 접촉에서 시작하십시오. 고객이 비즈니스의 여러 다른 사람과 상호작용합니까? 고객이 응답, 전달 등을 기다려야 합니까?

비즈니스 유스 케이스 워크플로우의 각 타스크 분석

각 유스 케이스 워크플로우를 "둘러보고" 각 타스크를 가치 추가(VA) 또는 무가치 추가(NVA)로 분류하십시오. VA 타스크는 고객의 관점에서 최종 제품의 가치를 증가시킵니다. NVA 타스크는 가치를 증가시키지 못합니다. NVA의 예로는 검토, 보고서 작성, 비즈니스 내 정보 또는 자원 이동을 들 수 있습니다. 각 NVA 타스크는 제거 또는 최소화 후보입니다. 각 NVA 타스크를 분석하여 실제 수행 이유를 식별하십시오.

시간이 중요한 경우 각 비즈니스 유스 케이스에서 소요되는 시간을 분석할 수 있습니다. 각 타스크에 대해 총 시간과 대기 시간을 기록하십시오. 각 타스크를 분석하여 시간을 단축시킬 수 있는지 학인하십시오.

비용이 중요한 경우 각 비즈니스 유스 케이스의 비용을 분석할 수 있습니다. 각 타스크의 비용을 기록하십시오. 해당 비용은 일반적으로 타스크에 대해 수행되는 작업량과 직접적인 관련이 있습니다.

메트릭을 기반으로 각 비즈니스 유스 케이스 분석

기존 비즈니스 유스 케이스를 측정하는 데 사용되는 가치와 벤치마킹 메트릭을 기반으로, 비즈니스 유스 케이스 문제점과 제한사항을 식별할 수 있습니다.

문제점을 이해하려면 일반적으로 해당 비즈니스 유스 케이스와 관련된 사람과 직접 대화해야 합니다. 이 작업의 목적은 문제점을 이해하고 개선을 위한 제안사항을 도출하는 것입니다. 직원이 비즈니스 모델링 작업을 수행할 수 있도록 동기를 부여하는 데 성공하게 되면 직원은 가치있는 정보와 창의적인 아이디어를 제공하는 것으로 응답하게 됩니다.

단기 합리화 개선사항 조사

기존 비즈니스 유스 케이스에 대한 단기 합리화 개선의 가능성을 조사하십시오. 단기 개선은 비즈니스 모델링 작업의 초기에 잘 진행되고 있음을 직원에게 보여줌으로써 지속적으로 동기를 부여할 수 있습니다. 단기 개선은 쉽게 구현하고 결과를 빠르게 생성할 수 있어야 합니다. 직원은 일상 작업의 작은 변화도 매우 긍정적으로 받아들일 수 있습니다. 또한 기존 비즈니스를 개선할 수 있는 사소한 사항을 이해함으로써 보다 급진적인 합리화 제안사항을 효과적으로 평가할 수 있습니다.

정보 기술(IT) 지원의 기존 사용 분석

기존 비즈니스 도구를 소프트웨어 및 하드웨어 관점에서 평가하십시오. 비즈니스 도구로 작업을 최적화하는 방법에 대해 설명하고 도구 사용에 따른 장단점을 모두 논의하십시오.

비즈니스 도구를 사용하여 구현되는 비즈니스 유스 케이스 파트를 확장 또는 수정함으로써 보다 큰 효과를 달성할 수 있는지 여부를 조사하십시오. 오래된 정보 시스템은 영구적으로 계층적인 조직을 만들 수 있습니다. 때때로 전혀 새로운 정보 시스템을 구성하지 않고 비즈니스를 엔지니어링하는 것은 불가능합니다. 또한 비즈니스에서 많은 비용을 투자한 시스템을 한 번에 포기하는 것도 불가능한 일입니다.

지식 및 스킬 인벤토리 작성

지식 및 전문 스킬 영역의 인벤토리를 작성하십시오. 이 인벤토리는 새 비즈니스의 인원에게 필요한 추가 스킬을 이해하는 데 중요합니다. 기존 비즈니스에서 핵심 인원이 수행하는 역할을 파악하고, 해당 작업 타스크를 여러 사람에게 분배함으로써 이러한 지식의 전파 방법을 결정하십시오. 모든 비즈니스에는 개발을 주도하거나 비즈니스 제품에 대한 고유 지식을 갖고 있는 핵심 인원이 있습니다. 그러나 소수의 특정 개인에게만 너무 의존하는 것은 위험한 일입니다. 이들이 아프거나 회사를 떠나는 경우 필요한 능력이 있는 이러한 사람의 가용성을 보장할 수 없어 위험한 결과를 초래할 수 있습니다.

향후 변경사항에 대한 요구사항 판별

비즈니스 유스 케이스에 있어 환경에서 발생하는 향후 변경사항에 대한 요구사항을 판별하십시오. 이러한 변경사항은 기존 비즈니스 유스 케이스의 변경으로 연결됩니다. 그러나 비즈니스는 이전에 요구사항을 파악하지 못한 완전히 새로운 비즈니스 유스 케이스를 제공할 수 있어야 합니다. 경쟁자가 고객이 현재 요구하는 특정 서비스를 이미 제공하고 있거나 비즈니스에서 경쟁력을 강화할 수 있는 새로운 방법을 식별했기 때문에 경쟁 상황에서 이를 필요로 할 수 있습니다. 전자의 경우 최소한 경쟁자 제품과 유사한 제품을 출시할 수 있으며 후자의 경우 비즈니스가 우위를 점하고 있으므로 경쟁력을 더 확보할 수 있습니다.