타스크: 인력 확보
이 타스크에서는 인력을 프로젝트와 연관시키고 팀을 구성하는 방법을 설명합니다.
원칙: 프로젝트 관리
목적

이 타스크의 목적은 다음과 같습니다.

  • 프로젝트에 인적 자원 제공.
  • 가용 자원을 프로젝트에 필요한 스킬 세트에 맵핑.
  • 가용 자원을 비교적 독립적인 협업 팀으로 그룹화.
관계
역할기본 수행자: 추가 수행자:
입력필수:
    선택사항:
      출력
        프로세스 사용법
        단계
        프로젝트 인력 구성

        프로젝트 관리자는 타스크: 프로젝트 조직 및 인력 구성 정의에서 반복을 위한 인력 구성 요구를 판별하고 필요한 도메인, 스킬 및 경험 프로파일을 가지는 인력을 제공하기 위해 조직의 인적 자원 기능을 살핍니다. 대부분은 조직은 프로젝트 대기 인력을 충분히 가지지 못하며, 항상 이전 프로젝트가 종료된 후에 산뜻하게 프로젝트가 시작되는 것은 아닙니다. 처음부터 프로젝트에 참여한 소수 인력을 제외하고 많은 인력을 고용해야 하는 경우가 빈번합니다. 이는 장기 프로세스이므로 신중한 프로젝트 관리자는 항상 앞을 내다보고 현재 반복은 물론 향후 반복을 위해 인력 확보를 시작해야 합니다. 시간 외 근무를 하거나 정규직 대신 계약직으로 부족한 인력을 충당할 수 있습니다. 이러한 솔루션은 둘 다 단점이 있으며, 조직적이고 지속적인 인력 부족이야 말로 스케줄에 심각한 위협이 됩니다.

        인력 스킬을 역할에 맵핑

        역할은 비즈니스에서 개인 또는 함께 작업하는 개개인의 동작과 책임을 정의합니다. 각 역할의 동작은 타스크 세트로 정의됩니다. 각 역할의 책임은 보통 특정 중간 산출물(예: 문서)과 관련하여 정의됩니다. 역할의 예로 디자이너, 소프트웨어 설계자, 검토자를 들 수 있습니다. 연관된 타스크 세트를 통해 역할은 역량도 내재적으로 정의합니다.

        역할은 개인이 아닙니다. 대신, 역할은 개인이 비즈니스에서 어떻게 행동해야 하는지와 개인이 져야 할 책임을 설명합니다.

        프로젝트에는 일반적으로 재량껏 사용할 수 있는 다수의 자원, 특정 역량을 가진 개인이 있습니다. 예를 들어, Joe, Marie, Paul, Sylvia는 중복되는 부분도 있지만 전체적으로 다른 역량을 가지는 개인입니다. 전달 프로세스에 정의된 역할을 사용하여 프로젝트의 가용 자원을 수행할 역할에 맵핑하십시오.

        다이어그램은 Paul, Mary, Joe, Sylvia 및 Stephan의 중복되는 역할을 표시합니다.

        개인과 역할과의 연관은 시간의 경과에 따라 동적이며, 프로젝트 라이프사이클의 단계 및 수행될 작업에 의해 주도됩니다.

        • 한 개인이 같은 날에 서로 다른 여러 역할을 맡을 수 있습니다. 예를 들어, Sylvia는 아침에는 검토자, 오후에는 유스 케이스 디자이너일 수 있습니다.
        • 한 개인이 동시에 여러 역할을 맡을 수 있습니다. 예를 들어, Jane은 특정 클래스의 소프트웨어 설계자이자 디자이너일 수 있으며, 이 클래스를 포함하는 패키지의 패키지 소유자일 수도 있습니다.
        • 여러 사람이 동일한 역할을 맡아 팀을 이뤄 특정 타스크를 함께 수행할 수 있습니다. 예를 들어, Paul과 Mary는 둘 다 동일한 유스 케이스의 유스 케이스 디자이너일 수 있습니다.

        최대한 하나의 자원에서 다른 자원으로 중간 산출물을 넘기지 않도록 책임을 할당하십시오. 동일한 사람이나 팀이 서브시스템을 디자인하고 구현하도록 하여 다른 사람이 이미 수행한 작업을 다시 배우지 않아도 되도록 하십시오.

        동일한 팀이 디자인은 물론 구현도 수행하면 디자인에서 구현으로 매끄럽게 전이됩니다. 또한 이렇게 하면 우수한 디자이너를 만들어 냅니다. 무엇이 동작하고 무엇이 동작하지 않는지 학습함으로써, 탁월한 디자인 감각을 얻어 향후 작업에 반영하게 됩니다. 우수한 디자이너는 조각가와 마찬가지로 표현의 매개물(소프트웨어의 경우 구현 환경)을 이해해야 합니다.

        팀 형성

        프로젝트 관리자는 타스크: 프로젝트 조직 및 인력 구성 정의에서 프로젝트 조직의 형태와 반복에 필요한 인력 구성 수준을 결정했습니다. 실제 자원 가용성을 파악하여 이 구조를 미세 조정하고 인력을 배정해야 합니다. 프로젝트 관리자는 일곱 명 이상으로 구성된 팀을 다시 점검하여, 구조적으로 분할할 수 있는 방법이 있는지 여부를 파악해야 합니다(예: 서브시스템 라인을 따라).

        최소 두 명에서 최대 약 일곱 명으로 팀을 구성해야 합니다. 일곱 명이 넘을 경우 팀은 보통 하위 팀으로 자연 분할되므로 관리자가 미리 분할하는 것이 가장 좋습니다.

        팀에 인력을 배정할 때 프로젝트 관리자는 팀의 전반적인 경험과 숙지 레벨에 유의해야 하며, '새로운 인물'과 일정 기간 동안 프로젝트를 함께 해온 인력을 혼합하여 팀을 구성하도록 해야 합니다. 프로젝트 초반에 프로젝트 관리자는 숙련된 인력과 초보 인력을 혼합하여 투입해야 합니다.

        프로젝트 인력 훈련

        프로젝트에 사용할 수 있는 자원의 역량 인벤토리는 팀 구성원을 역할에 지정할 때 차이를 보이는 경우가 많습니다(팀 구성원을 추가로 모집하거나 외부 계약직을 고용하려는 정상 과정을 이미 시도했다고 가정). 이런 경우에는 스킬을 개발해야 합니다. 이런 사람들은 스킬이 필요한 시기에 즈음하여 사전에 적절한 훈련과 조언을 받아야 합니다. 훈련은 바로 연습하지 않으면 급속도로 쇠퇴하기 마련입니다. 정규 훈련을 받은 후에 조언자가 주도하는 워크샵을 통해 타스크를 '바로 시작'하는 것이 새로운 스킬을 적용하는 데 특히 효과적입니다.