Übersicht über die Geschäftsarchitektur entwickeln
Die Übersicht über die Geschäftsarchitektur wird in einem frühen Stadium eines Projektlebenszyklus, wenn möglich
bereits während der Entwicklung des Projektentwurfs erstellt. Sie wird häufig in grafischer Form mit einer informellen
Notation oder mit Storyboarding dargestellt. Sie stellt die Absicht und die Idee dar, die hinter der
Geschäftsmodellierung stecken. Der leitende Geschäftsprozessanalytiker erzeugt die Übersicht über die
Geschäftsarchitektur, häufig in Zusammenarbeit mit dem Projektträger.
Die Übersichtsgrafik muss die wichtigsten Elemente des Geschäfts und seiner Umgebung, z. B. Teams, Geschäftstools und
externe Einflussquellen (z. b. Genehmigungsbehörden, Partner und Marktsegmente), darlegen. Anders als hier beschrieben,
umfasst die Übersichtsgrafik sehr häufig nicht die gesamte Geschäftsarchitektur. In einem großen Projekt, z. B. einem
Umstruktrierungsprojekt für Geschäftsprozesse, wird jedoch in der Regel die gesamte Geschäftsarchitektur
berücksichtigt. Die Geschäftsarchitektur auf der Seite Konzept:
Geschäftsarchitektur beschrieben.
Es ist sinnvoll, sich Gedanken über den Zweck der Geschäftsarchitektur und über die geplante Zielgruppe zu machen.
Damit stellen Sie sicher, dass die Art und Weise, in der die Geschäftsarchitektur beschrieben und vorgestellt wird, für
die Personen angemessen ist, die sich damit auseinander setzen müssen. Die geplante Zielgruppe kann in mehrere Gruppen
mit unterschiedlichen Belangen unterteilt werden. Jede dieser Gruppen ist an unterschiedlichen Architektursichten des
Geschäftsarchitekturdokuments interessiert.
Zu diesem Zeitpunkt ist die Übersicht über die Geschäftsarchitektur ein erster provisorischer Ansatz. Auf der Basis
dieses Übersichtsdiagramms sollten keine Zusagen gemacht werden. Das erste Übersichtsdiagramm kann je nach Wert, das es
für den Inhalt darstellt, in das Geschäftsarchitekturdokument aufgenommen werden oder nicht.
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Kräfte beschreiben, die die Geschäftsarchitektur beeinflussen
Identifizieren Sie die Bedingungen und Trends im Geschäft und im Geschäftsumfeld, die die Struktur des Geschäfts oder
die Arbeitsweise des Geschäfts stark beeinflussen könnten. Wenn Sie die Geschäftsarchitektur definieren, müssen diese
Kräfte analysiert werden, um sicherzustellen, dass sich das Geschäft auf mögliche Änderungen in einer angemessenen Zeit
einstellen kann und anderen Arten von Einflüssen gegenüber standhält. Kräfte, die es sich lohnt zu untersuchen, sind
die Geschäftsstrategie und Trends sowie mögliche künftige Ereignisse, die sich auf jeden Teil der Organisation
auswirken oder einen wichtigen zentralen Teil der Organisation radikal ändern könnten. Außerdem sollten Änderungen
berücksichtigt werden, die unter Umständen sehr schnell vorgenommen werden müssen, sowie Bedingungen, die künftig
gestellt oder erhoben werden und die Arbeitsweise ändern oder neue Chancen eröffnen könnten.
Machen Sie sich Gedanken über die Wahrscheinlichkeit dieser Ereignisse oder Änderungen und versuchen Sie, die
Auswirkungen auf das Geschäft zu visualisieren. Wenn Sie die Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen begreifen, können
Sie die den Kräften Prioritäten zuweisen und Entscheidungen darüber treffen, wie mit Problemen höchster Priorität zu
verfahren ist. Die folgenden Optionen sind für den Umfang mit Änderungen verfügbar:
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Schnelle Antwort auf die Änderung vorbereiten.
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So tun, als wäre die Änderung bereits eingetreten.
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Mögliche Auswirkungen der Änderung minimieren.
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Möglichkeit des Eintretens der Änderung ignorieren.
Dokumentieren Sie Ihre Ergebnisse im Geschäftsarchitekturdokument im Abschnitt über die Triebfedern der
Architektur und die Bedingungen.
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Organisation auf hoher Ebene beschreiben
Identifizieren Sie die Gruppierungen auf hoher Ebene, aus denen sich die Organisation zusammensetzt. Dies können je
nach Terminologie, die in Ihrer Organisation verwendet wird, Abteilungen, Unternehmensbereiche und Geschäftseinheiten
sein. Diese Gruppierungen auf hoher Ebene können als Eingabe für die Identifizierung einer ersten Gruppe von Geschäftssystemen im Geschäftsanalysemodell (sofern Sie ein sehr
großes und komplexes Geschäftsmodell haben) verwendet werden.
Berücksichtigen Sie den Umfang des Projekts, der in der Geschäftsvision definiert ist. Es macht keinen Sinn, Details von
Teilen der Organisation zu untersuchen, die nicht im Umfang enthalten sind. Weitere Informationen hierzu finden Sie auf
der Seite Konzept: Große Organisationen modellieren.
Die Skizzen für eine Organisation auf hoher Ebene sollten in die Organisationsstruktursicht des
Geschäftsarchitekturdokuments aufgenommen werden. Weitere Informationen hierzu finden Sie auf der Seite Richtlinie: Geschäftsarchitekturdokument im Abschnitt über die
Organisationsstruktursicht.
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Geschäftssysteme identifizieren
Identifizieren und beschreiben Sie kurz die Geschäftssysteme in dem zu modellierenden Geschäft. Geschäftssysteme sind
nur sinnvoll für große und komplexe Geschäftsmodelle. Je nach Geschäftsmodellierungsszenario und Umfang Ihrer Arbeiten
können Sie sich gegen die Verwendung von Geschäftssystemen entscheiden.
Ein Geschäftssystem stellt eine relativ unabhängige Funktion innerhalb der Organisation dar. Es definiert eine Reihe
von Zuständigkeiten sowie die Mitarbeiter (Rollen), Geschäftsentitäten und Geschäftsereignisse, die diese
Zuständigkeiten übernehmen. In diesem Sinne ist ein Geschäftssystem ein struktureller Teil der Organisation wie eine
Abteilung. Die einzige Einschränkung ist die, dass in einem Geschäftssystem nur Interaktionen über die vordefinierten
Zuständigkeiten zulässig sind. Stellen Sie sich beispielsweise ein Bedientheke in einem Restaurant oder eine
IT-Support-Abteilung mit einem Servicekatalog vor. In beiden Beispielen gibt es vordefinierte Interaktionen. Was würde
beispielsweise passieren, wenn Sie in den hinteren Teil des Restaurants gingen, um sich eine Mahlzeit aus der Küche zu
holen? Und was würde passieren, wenn Sie den Techniker des Computer-Support bitten würden, ihnen einen Flug zu buchen?
Wir verwenden Geschäftssysteme, um mit Ausnahme der angegebenen Interaktionen alle anderen Interaktionen mit den
Mitarbeitern und Geschäftsentitäten des Geschäftssystems zu untersagen. Auf diese Weise sind wir in der Lage, große und
komplexe Geschäftsmodelle so zu partitionieren, dass wir uns auf die ausführliche Beschreibung eines Teils des Modells
konzentrieren können, ohne den Überblick darüber zu verlieren, wie dieser Teil sich in das Gesamte einfügt.
Diskutieren und vereinbaren Sie, welche (sofern überhaupt) Geschäftssysteme in das Modell aufgenommen werden sollen.
Einige Geschäftssysteme können im Kontext der Geschäftsanwendungsfallrealisierungen nur sehr begrenzt detailliert
werden. Andere können wichtige Eingaben bereitstellen oder Ausgaben empfangen und sollten deshalb als Geschäftsakteure
modelliert werden. Das bedeutet, sie sind externe Komponenten für das zu modellierende Geschäft.
Sie können zeigen, wie ein Geschäftssystem an einem Geschäftsanwendungsfall teilnimmt, ohne die internen Interaktionen
zwischen Mitarbeitern und Geschäftsentitäten in diesem Geschäftssystem zu zeigen. Bei Bedarf können Sie das
Geschäftssystem "heranzoomen", um interne Kollaborationen als Teil des Geschäftsanwendungsfalls zu veranschaulichen.
Weitere Informationen zu Geschäftssystemen finden Sie auf der Seite Richtlinie:
Geschäftssystem.
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Schlüsselabstraktionen identifizieren - Mitarbeiter und Entitäten
Für die Schlüsselschnittstellen zu Kunden und (sofern angemessen) zwischen Geschäftssystemen müssen die primären Mitarbeiter und Geschäftsentitäten identifiziert werden. Es kann auch hilfreich sein,
den Zweck jedes Geschäftssystems und seine Fähigkeiten zu definieren. Klare Definitionen des Zwecks und der Fähigkeiten
ermöglichen ein besseres Verständnis der Rolle, die das Geschäftssystem in den Geschäftsanwendungsfallrealisierungen
spielen muss. Solche Definitionen helfen auch, die Art und Weise aufzudecken, in der das Geschäftssystem mit anderen
interagieren muss.
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Nach Priorität sortierte Geschäftsanwendungsfallrealisierungen skizzieren
Identifizieren Sie, welche Mitarbeiter und Geschäftsentitäten an der Ausführung jedes einzelnen
Geschäftsanwendungsfalls beteiligt sind. Diese bilden die Geschäftsanwendungsfallrealisierung des Geschäftsanwendungsfalls. Für
große, komplexe Geschäftsmodelle können Geschäftsanwendungsfallrealisierungen mit den Interaktionen zwischen
Geschäftssystemen beschrieben werden.
Die Skizzen für Prozessrealisierungen müssen in die Organisationssicht des Geschäftsarchitekturdokuments eingefügt
werden. Weitere Informationen hierzu finden Sie im Abschnitt über die Organisationsstruktur auf der Seite Richtlinie: Geschäftsarchitekturdokument.
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Verteilungssicht (geographische Sicht) definieren
Diese Sicht beschreibt die Standorte, an denen das Geschäft eingesetzt wird, sowie die Verteilung der
Organisationsstruktur und Funktionen auf diese Standorte. Die Lokalitätssicht ist hilfreich, um die Auswirkungen von
Zeit und Entfernung auf die Geschäftsprozesse zu bewerten. Prozesse können optimiert und die Organisation selbst kann
umstrukturiert werden, um den Aufwand für die Koordination verteilter Aufgaben zu minimieren. Außerdem können
eindeutige Merkmale jedes Standorts (z. B. gesetzliche Vorschriften, Ressourcen, Zugriffsmöglichkeit oder Image)
Einfluss auf die Entscheidung bezüglich des Einsatzes bestimmter Geschäftsaktivitäten nehmen. Auch Schiffe können als
Standorte betrachtet werden. Die Definition der geographischen Sicht setzt sich aus den folgenden Aufgaben zusammen:
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Hauptstandorte (Länder oder Städte) identifizieren, in denen Geschäftsaktivitäten ausgeführt werden.
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Abhängigkeiten und Kommunikationswege zwischen diesen Standorten identifizieren.
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Geschäftssysteme (aus Organisationssicht) diesen Standorten zuordnen.
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Positive und negative Merkmale jedes Standorts für die dort ausgeführten Geschäftsaktivitäten bewerten.
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Gesamtauswirkungen der Verteilung auf die Geschäftsanwendungsfälle bewerten.
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Auswirkungen der Optimierung von Geschäftsanwendungsfällen oder der Umstrukturierung der Organisation im Hinblick
auf die Reduzierung des Aufwands untersuchen.
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Personal- (Mitarbeiter) und kulturelle Sichten definieren
Die Definition der Personalaspekte des Geschäfts umfasst die folgenden Aufgaben:
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Prüfen Sie die Kompetenzprofile, die in der Organisation existieren. Definieren Sie Kompetenzprofile, die künftig
erforderlich sein werden, oder definieren Sie die erforderlichen Änderungen für die vorhandenen Profile. Müssen die
Mitarbeiter für das künftige Geschäft mehr oder weniger unabhängig sein? Ist der Schulungsbedarf höher oder
geringer?
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Erörtern Sie den Schulungsbedarf. Definieren Sie langfristige Trainingsprogramme, um die Unterschiede zwischen
derzeitigen und gewünschten Kompetenzprofilen zu überwinden, sowie den ersten Schulungsbedarf, der für die
Einführung der neuen Geschäftsprozesse erforderlich ist.
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Definieren Sie alle Mechanismen (Belohnungsstrukturen, Ausbildungsprogramme, Mentorprogramme und andere Anreize),
die vorhanden sein oder etabliert werden müssen, um die Qualifikationsstufe zu erhöhen. Diskutieren Sie die Vor-
und Nachteile jedes einzelnen Mechanismus.
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Untersuchen Sie die Möglichkeit, einzelne Personen in der Organisation zu versetzen, wenn sich Änderungen in den
Zuständigkeiten ergeben oder die Kommunikation erweitert werden muss.
Die Beschreibung der kulturellen Aspekte des Geschäfts umfasst die folgenden Aufgaben:
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Bestimmen Sie die Merkmale der Kultur.
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Bestimmen Sie, welche dieser Merkmale der Schlüssel zur Organisation sind und nicht geändert werden dürfen.
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Erörtern Sie, welche Merkmale sich ändern müssen.
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Bestimmen Sie, welche Mechanismen verfügbar sind, um die Kultur zu pflegen und zu fördern. Erörtern Sie Ideen für
neue oder geänderte Mechanismen.
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Definieren Sie einen Weg für die Einführung der Änderungen, die Sie als notwenig erachten.
Die Ergebnisse dieses Schritts sollten in der Personalsicht des Geschäftsarchitekturdokuments dokumentiert werden.
Weitere Informationen hierzu finden Sie auf der Seite Richtlinie: Geschäftsarchitekturdokument im Abschnitt über die Personalsicht.
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Ergebnisse auswerten
Überprüfen Sie das Geschäftsarchitekturdokument, um sicherzustellen, dass Sie mit Ihrer Arbeit auf dem richtigen Weg
sind. Weitere Informationen finden Sie auf der Seite Prüfliste: Geschäftsarchitekturdokument.
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