Der Zweck dieser Aktivität ist nicht, die gesamte Organisation detailliert zu beschreiben, sondern nur so viel, dass
das Team in der Lage ist zu bestimmen, auf welche Teile der Organisation für die verbleibende Dauer des Projekts der
Schwerpunkt gelegt werden soll. Umfang und Ausführlichkeit der Arbeiten sollten sich nach den Beweggründen für die
Geschäftsmodellierung richten (siehe Konzept: Umfang der Geschäftsmodellierung). Für ein Projekt, in dem der
Geschäftsprozess umstrukturiert wird, ist beispielsweise ein umfassenderes und detaillierteres Geschäftsmodell als für
die Domänenmodellierung erforderlich.
[JAC94] (Seiten 164 - 167) enthält folgende Texte: "While we realize that it is vital
to produce this model, we wish to emphasize the importance of not spending too much time on it." und "There are of
course situations where it is necessary to go into more detail, but this should be weighed up against the negative
consequences of further modeling". Diese Texte weisen darauf hin, dass es in der Praxis relativ einfach ist,
letztendlich mehr als nötig zu modellieren.
Diese Aktivität beginnt normalerweise mit einigen grundlegenden Arbeiten, bevor mit der Beschreibung der
Geschäftsanwendungsfälle begonnen wird. Gewöhnlich wird die Organisationsstruktur beschrieben bzw. bei Bedarf
präzisiert (schauen Sie sich den Abschnitt zur Organisation und den geographischen Sichten des Geschäftsarchitekturdokuments an). Geschäftssysteme können definiert werden, wenn ein großer Teil des
Geschäfts modelliert wird. Unabhängig davon wird eine erste Skizze der Geschäftsentitäten in der Domänensicht des Geschäftsarchitekturdokuments erstellt. Diese Skizze vereinfacht die
Kommunikation in den Geschäftsmodellierungsworkshops, weil sie einen Kontext für die Diskussion bietet. Außerdem kann
ein Team mit den Mitarbeitern beginnen, z . B. bei den Beschäftigungspositionen
innerhalb der Organisation. Obwohl Mitarbeiter Rollen darstellen und deshalb nicht mit Positionen verwechselt werden
dürfen, sind die Positionen ein hilfreicher Ausgangspunkt für die Identifizierung von Mitarbeitern.
Anschließend werden die Geschäftsziele definiert. Hierfür werden alle Geschäftsziele
verwendet, die bereits während der Bewertung des Geschäftsstatus identifiziert wurden. Während oder nach der
Beschreibung der Geschäftsziele wird das Geschäftsanalysemodell mit Geschäftsakteuren und Geschäftsanwendungsfällen (und möglicherweise Geschäftsereignissen) ausgearbeitet. Geschäftsanwendungsfälle sollten
auf die Geschäftsziele, die sie unterstützen, zurückverfolgt werden. Hierbei identifizieren Sie unter Umständen neue
Geschäftsziele oder präzisieren bereits vorhandene. Wenn Anforderungen, die das Verhalten der Geschäftsanwendungsfälle
steuern, erkannt werden, müssen diese in den zusätzlichen Geschäftsspezifikationen dokumentiert werden.
Basierend auf den Zielsetzungen für die Geschäftsmodellierung werden die Geschäftsanwendungsfälle nach Priorität
sortiert, und die Geschäftsprozesssicht des Geschäftsarchitekturdokuments wird mit den architektonisch relevanten
Geschäftsanwendungsfällen aktualisiert. Anschließend werden Geschäftsanwendungsfallrealisierungen für die
Geschäftsanwendungsfälle mit der höchsten Priorität erzeugt. Mitarbeiter, Geschäftsentitäten und Geschäftsereignisse, die bereits identifiziert wurden, können als
Ausgangspunkt verwendet werden. Diese werden jedoch später präzisiert. Während der Beschreibung der aktuellen
Geschäftsanwendungsfallrealisierungen werden Geschäftsregeln erkannt, die in den Geschäftsregeln in Dokumentform oder direkt im Geschäftsanalysemodell erfasst werden sollten.
Alle Begriffe, Konzepte und Definitionen, die während der Ausführung dieser Aktivitäten gefunden werden, müssen im Geschäftsglossar festgehalten werden. Am Ende dieser Aktivität müssen
die Zielsetzungen und Erwartungen auf der Basis der Erfahrungen, die bei den Geschäftsanwendungsfällen mit der höchsten
Priorität gewonnen wurden, überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Bei Bedarf muss die Geschäftsvision präzisiert werden. Während der Ausführung dieser
Aktivität kann sich sogar herausstellen, dass die Annahmen oder Entscheidungen, die während der Bewertung des
Geschäftsstatus getroffen wurden, nicht zutreffen. In diesem Fall muss die Bewertung der Zielorganisation unter Umständen an die tatsächliche
Situation angepasst werden.
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Dieser Inhalt wurde (teilweise) von Empulsys BV
entwickelt.
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