Die zusammengestellten Informationen bilden die Grundlage zum Verständnis der Probleme und Möglichkeiten des
vorhandenen Geschäfts und seiner Umgebung.
Um verstehen zu können, wo die Probleme liegen, müssen häufig erst die Bedürfnisse der Kunden, die Erfahrungen der
Mitarbeiter, die Intentionen der Eigner sowie die Markttrends verstanden werden. Es gibt eine Vielzahl von
Möglichkeiten, diese Art von Informationen zusammenzutragen.
Je nach Charakter des Projekts können die folgenden Aufgaben (eine, mehrere oder alle) ausgeführt werden:
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Geschäftsstrategie auswerten, um Vision und Strategie in Einklang zu bringen.
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Vergleich mit anderen Organisationen ziehen, um Ziele, Zielsetzungen und innovative Ideen zu entwickeln.
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Bedürfnisse des Kunden verstehen, um die Kunden an der Geschäftsmodellierung zu beteiligen.
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Vorhandenes Geschäft verstehen, um zu analysieren, welche Probleme vorliegen.
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Leistung des vorhandenen Geschäfts beurteilen, um einen Ausgangspunkt zu erstellen.
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Neue Technologien studieren, um ein gutes Verständnis von modernen Lösungen zu entwickeln - allgemein und in Ihrem
Geschäftsbereich -, um gewinnbringende Prozessdesigns zu ermitteln.
Für das Sammeln von Informationen bieten sich kleine Gruppen an. Teilen Sie deshalb die Aufgaben unter den Mitgliedern
des Geschäftsmodellierungsteams auf.
Wenn die derzeitigen Geschäftsprozesse nicht ausreichend verstanden werden, müssen Sie die aktuelle Organisation unter
Umständen parallel beschreiben.
Wenn durch die Geschäftsmodellierung eine vorhandene Organisation umstrukturiert werden soll, sollte ein
Geschäftsmanagementteam eine Direktive formulieren oder die Formulierung einer solchen Direktive veranlassen. Das
Management ist außerdem dafür zuständig, die Erfordernis einer Geschäftsmodellierung den Mitgliedern des
Geschäftsmodellierungsteams und allen Mitarbeitern der Organisation zu vermitteln. Wenn das
Geschäftsmodellierungsprojekt Erfolg haben soll, ist dies unerlässlich.
Die Geschäftsidee eines Unternehmens identifiziert die Produkte und Services, die das Unternehmen anbieten möchte, und
die Märkte, wo dieses stattfinden soll. Eine Geschäftsstrategie definiert die Prinzipien, mit denen dies erreicht
werden soll, und die langfristigen Ziele.
Die Geschäftsstrategie muss natürlich im Einklang mit der Arbeitsweise des Geschäfts stehen. Die Strategie muss die
langfristigen Ziele des Geschäfts integrieren und die Geschäftsanwendungsfälle an diesen Zielen ausrichten. [DVP93] betont Folgendes: "Strategy and process objectives must reinforce one another
and echo similar themes."
Ein tauglicher Geschäftsanwendungsfall folgt der Strategie, eine gute Strategie ermöglicht taugliche
Geschäftsanwendungsfälle. Es ist besonders wichtig, dass Sie Ihre Geschäftsmodellierungsarbeiten auf eine Strategie
basieren, im gesamten Geschäft klar verstanden und akzeptiert wird. Eine gut vermittelte und klar verständliche
Strategie vereinfacht die Geschäftsmodellierung. Auf dieser Basis kann das Geschäftsmodellierungsteam zu einem guten
Design gelangen und seine Motivation erklären. [DVP93] entwickelt
eine Reihe von Kriterien für eine gute Strategie, die auf die Geschäftsmodellierung anwendbar sind:
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Eine Strategie sollte nicht ausschließlich auf finanziellen Zielen basieren. Im Allgemeinen sind finanzielle Ziele
für Mitarbeiter nicht konkret genug, weil es für sie nicht auf der Hand liegt, wie sie diese Ziele erreichen
können.
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Eine Strategie sollte so formuliert sein, dass ihre Auswirkungen messbar sind. Eine Änderung der Durchlaufzeit ist
wie Kundenzufriedenheit usw. messbar.
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Eine Strategie sollte sich auf eine begrenzte und realistische Geschäftsidee konzentrieren.
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Eine Strategie sollte Mitarbeiter jeder Ebene dazu inspirieren, nicht dazu zwingen, ein Geschäft zu erstellen, dass
die angestrebten Ziele realisiert.
Eine Vergleichsanalyse ist ein Technik, um Informationen über andere Geschäfte zu analysieren und Informationen mit
anderen Geschäften auszutauschen. Vergleichsanalysen unterstützen Sie bei folgenden Aufgabenstellungen:
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Leistung anderer Geschäfte einschätzen.
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Neue Ziele auf den Zielen vergleichbarer Geschäfte basieren.
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Prüfen, ob die eigenen Anwendungsfallziele die der Mitbewerber übertreffen.
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Sich über Innovationen anderer Geschäfte informieren.
Ziehen Sie für eine Vergleichsanalyse Geschäfte heran, die
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einen guten Ruf haben,
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eine hohe Kundenzufriedenheit aufweisen,
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qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielen,
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anerkannte Marktführer sind,
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an einer Vergleichsanalyse interessiert sind.
Leistungsanalysen werden häufig in einer gemeinsamen Aufgabe mit anderen Geschäften durchgeführt, mit denen Sie Ihre
Informationen teilen. Da es häufig schwierig ist, Wettbewerber zu finden, die an einer Vergleichsanalyse interessiert
sind, sollten Sie versuchen, an Unternehmen heranzutreten, die in vollkommen anderen Geschäftsbereichen operieren.
Suchen Sie nach ähnlichen Aufgaben in anderen Geschäften. Hierbei sind häufig innovative Ideen über Arbeitsweisen zu
entdecken.
Führen Sie eine Vergleichsanalyse der Metriken zum Geschäft selbst und zu den erzeugten Produkte und Services von
Interesse durch. Relevante Metriken sind häufig eine Kombination von Zeit, Kosten und Qualität. Auch Innovationen
sollten einer Vergleichsanalyse unterzogen werden, um Ideen für das Erreichen Ihrer neuen Ziele zu sammeln. Ein
Softwareunternehmen kann beispielsweise viel von einer Baufirma über Projektmanagement lernen, wenn es nach
Ähnlichkeiten sucht.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Informationen über andere Geschäfte zu sammeln:
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Sie können sie besuchen.
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Sie können Telefongespräche mit den Führungskräften und Beratern dieser Geschäfte führen.
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Sie können Veröffentlichungen lesen.
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Sie können die veröffentlichten Fallstudien studieren, die häufig in wissenschaftlichen Publikationen enthalten
sind.
Es ist wichtig, dass sich Kontakt zu den Geschäften aufnehmen, die Sie für die Vergleichsanalyse heranziehen. Rauen Sie
nicht allem, was Sie lesen. Einige Fakten können in einem veröffentlichten Bericht unter den Tisch gefallen sein. Es
kann sogar passieren, dass in einem Bericht ein Happyend beschrieben wird, das es nie gab.
Sie beurteilen das vorhandene Geschäft, indem Sie seine Geschäftsanwendungsfälle beurteilen. Zuerst definieren Sie die
Metriken für die Geschäftsanwendungsfälle und dann beurteilen Sie die Geschäftsanwendungsfälle. Die Auswahl der
Metriken und Messwerte für einen Geschäftsanwendungsfall sind der Schlüssel für das Verständnis des
Geschäftsanwendungsfalls. [HAR91] sagt "If you
cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you
cannot improve it. It is as simple as that."
Sie können das Geschäft beurteilen, indem Sie es von außerhalb beobachten (externe Metriken) oder indem Sie die
Aufgaben im Geschäft beurteilen (interne Metriken). Externe Metriken beziehen sich auf Geschäftsanwendungsfälle und
Benutzerfreundlichkeit, während interne Metriken sich mit der Realisierung der Geschäftsanwendungsfälle beschäftigen.
Metriken können auch als objektive oder subjektiv klassifiziert werden:
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Objektive Metriken zeichnen die Leistung des Geschäfts auf, z. B. wie lange die Ausführung einer Aufgabe dauert,
die Kosten für die Produktion eines Artikels oder die Anzahl der Fehler in einem Produkt.
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Subjektive Metriken zeichnen die Meinung von Personen auf, z. B. wie Kunden ihre Zufriedenheit auf einer Skala von
1 bis 5 beurteilen oder ob sie das Produkt einem Freund empfehlen würden.
Beispiel
Metriken für die Beurteilung des Geschäftsanwendungsfalls Check-in am Flughafen:
Externe objektive Metriken
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Externe subjektive Metriken
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Interne objektive Metriken
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Gesamtdauer, gemessen ab der Ankunft des Passagiers am Flughafen bis zum Boarding.
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Pünktlichkeit aus Kundensicht.
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Gesamtzeit für das Verladen eines Gepäckstücks (Check-in Schalter bis Flugzeug).
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Anzahl verloren gegangener Gepäckstücke.
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Qualität der Gepäckabfertigung aus Kundensicht.
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Qualität des Empfangs am Check-in-Schalter aus Kundensicht.
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Gesamtzeit für das Betanken eines Flugzeugs.
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Es gibt viele Dinge, die sich nicht einfach messen bzw. beurteilen lassen, z. B.:
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Auswirkung von Training und Schulung.
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Enthusiasmus und Motivation von Mitarbeitern.
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Fähigkeit, neue Produkte zu erfinden.
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Fähigkeit, sich an eine geänderte Umgebung anzupassen.
Eine gute Kombination von Metriken beinhaltet gewöhnlich objektive und subjektive Metriken.
Die objektiven Metriken sollten eine Kombination von Zeit-, Kosten- und Qualitätsmetriken sein. Unserer Erfahrung nach
führt ein Fokus auf die Optimierung der Zeitparameter eines Geschäftsanwendungsfalls (z. B. Vorlaufzeit) gewöhnlich zu
einer automatischen Verbesserung von Kosten- und Qualitätsparametern.
Die subjektiven Metriken sollten sich auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren. Wenn Sie subjektive Metriken
definieren, denken Sie daran, dass es allein darauf ankommt, wie der Kunde die Leistung des Geschäfts wahrnimmt.
Subjektive Metriken sollten die Leistung des Geschäfts aus externer Perspektive messen.
Vermeiden Sie interne Metriken. Verwenden Sie sie nur, wenn sie sich eindeutig von externen Metriken ableiten lassen.
Stellen Sie sich bei der Definition der Metriken für einen Anwendungsfall die folgenden Fragen:
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Lassen sie sich messen? Wenn nicht, entfernen oder ändern Sie sie.
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Messen Sie jeden Anwendungsfall aus den Perspektiven Zeit, Kosten und Qualität?
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Heben sie die externe Wahrnehmung des Geschäfts hervor?
Beurteilen Sie die Geschäftsanwendungsfälle in der aktuellen Zielorganisation nach den Metriken, die Sie definiert
haben. Sammeln Sie die Messwerte der Personen im Geschäft, die die Antworten wirklich kennen.
Später vergleichen Sie diese gesammelten Werte mit den Werten der geänderten Geschäftsanwendungsfälle. Wenn
beispielsweise eine kürzere Vorlaufzeit eine Zielsetzung für einen neuen Geschäftsanwendungsfall ist, müssen Sie
sicherstellen können, dass diese Zielsetzung erreicht wurde.
Es gibt mehrere Möglichkeiten, das vorhandene Geschäft zu analysieren. In den folgenden Unterabschnitten werden die
wichtigsten beschrieben:
Gehen Sie den Lebenszyklus jeder Art von Kunde durch, um festzustellen, wie er mit dem Geschäft interagiert. Beginnen
Sie mit dem ersten Kontakt des Kunden mit dem Geschäft. Interagiert der Kunde mit vielen unterschiedlichen Personen im
Geschäft? Muss der Kunde auf Antworten, Lieferungen usw. warten?
Gehen Sie jeden Anwendungsfallworkflow durch und klassifizieren Sie jede Aufgabe als wertschöpfend oder nicht
wertschöpfend. Eine wertschöpfende Aufgabe erhöht den Wert des Endprodukts aus der Perspektive des Kunden, eine nicht
wertschöpfende Aufgabe tut dies nicht. Beispiele für nicht wertschöpfende Aufgaben sind Prüfungen, das Schreiben von
Berichten, das Bewegen von Informationen oder Ressourcen innerhalb des Geschäfts. Jede nicht wertschöpfende Aufgabe ist
ein Kandidat für Entfernung oder Reduzierung. Analysieren Sie jede nicht wertschöpfende Aufgabe, um in Erfahrung zu
bringen, warum sie eigentlich ausgeführt wird.
Wenn Zeit ein kritischer Faktor ist, können Sie analysieren, wie viel Zeit in jedem Geschäftsanwendungsfall verbracht
wird. Notieren Sie für jede Aufgabe die Gesamtzeit und die Wartezeit. Analysieren Sie jede Aufgabe, um festzustellen,
ob Zeit eingespart werden kann.
Wenn Kosten ein kritischer Faktor sind, können Sie die Kosten jedes Geschäftsanwendungsfalls analysieren. Notieren Sie
die Kosten für jede Aufgabe. Die Kosten stehen häufig in direktem Zusammenhang mit dem für die Aufgabe aufgebrachten
Aufwand.
Auf der Basis der Werte, die für die Beurteilung der vorhandenen Geschäftsanwendungsfälle verwendet werden, und den
Metriken für die Vergleichsanalyse können Sie die Probleme und Einschränkungen des Geschäftsanwendungsfalls
identifizieren.
Um die gefundenen Probleme zu verstehen, müssen Sie wahrscheinlich mit den Personen sprechen, die an dem untersuchten
Geschäftsanwendungsfall beteiligt sind. Das Ziel ist, einen Einblick in die Probleme zu bekommen und Vorschläge für
Verbesserungen zusammenzutragen. Wenn Sie die Mitarbeiter für die Geschäftsmodellierung motivieren konnten, liefern sie
Ihnen wertvolle Informationen und kreative Ideen.
Untersuchen Sie die Möglichkeit, kurzfristige Rationalisierungsverbesserungen am vorhandenen
Geschäftsanwendungsfall vorzunehmen. Kurzfristige Verbesserungen zeigen den Mitarbeitern, dass bereits in einem frühen
Stadium der Geschäftsmodellierung Fortschritte erzielt werden. Dadurch bleiben sie motiviert. Kurzfristige
Verbesserungen müssen einfach zu implementieren sein und schnelle Ergebnisse liefern. Das Personal kann selbst kleine
Änderungen in der täglichen Routine als sehr positiv empfinden. Außerdem sind Sie durch das Verständnis der einfachen
Dinge, mit denen das vorhandene Geschäft verbessert werden kann, in der Lage, die radikaleren
Rationalisierungsvorschläge besser bewerten zu können.
Ermitteln Sie die vorhandenen Geschäftstools - Software und Hardware. Beschreiben Sie, wie Geschäftstools die Arbeit
optimieren, und erörtern Sie die Vor- und Nachteile der Verwendung dieser Tools.
Untersuchen Sie, ob durch Erweiterung oder Änderung von Teilen der Geschäftsanwendungsfälle, die mit Geschäftstools
implementiert werden, eine höhere Effektivität erzielt werden kann. Sie müssen sich der Tatsache bewusst sein, dass
alte Informationssysteme eine Organisation dauerhaft hierarchisch machen kann. Manchmal ist einfach unmöglich, ein
Geschäft zu entwickeln, ohne vollständig neue Informationssysteme zu erstellen. Gleichzeitig ist es wichtig, sich vor
Augen zu halten, dass es unmöglich sein kann, ein System, in das das Geschäft viel Geld investiert hat, in einem
Schritt über Bord zu werfen.
Machen Sie eine Bestandsaufnahme der speziellen Wissens- und Know-How-Bereiche. Dies ist wichtig, um sich ein Bild von
den zusätzlichen Qualifikationen zu machen, die von dem Personal im neuen Geschäft gefordert werden. Schauen Sie sich
die Rollen an, die die Schlüsselmitarbeiter im vorhandenen Geschäft einnehmen, und legen Sie fest, wie dieses Wissen
verteilt werden kann, indem möglicherweise Aufgaben auf mehrere Personen verteilt werden. Alle Geschäfte haben
Schlüsselpersonen, die die Entwicklung vorantreiben oder einzigartiges Wissen über die Geschäftsprodukte haben. Es ist
jedoch gefährlich, von einigen wenigen Personen zu abhängig zu sein. Das Geschäft kann in keiner Weise die
Verfügbarkeit dieser Personen in der erforderlichen Kapazität garantieren. Wenn diese Personen krank werden oder das
Geschäft verlassen, könnte dies eine Katastrophe sein.
Versuchen Sie, die Anforderungen für künftige Änderungen in dem Geschäftsanwendungsfall zu bestimmen, die sich aus dem
Umfeld ergeben könnten. Dies kann zu Änderungen in den vorhandenen Geschäftsanwendungsfällen führen, aber auch zeigen,
dass das Geschäft in der Lage sein muss, vollkommen neue Geschäftsanwendungsfälle anzubieten, deren Anforderungen
vorher nicht bedacht wurden. Eine Wettbewerbssituation könnte dies erforderlich machen, weil die Wettbewerber bestimmte
Services, die von Kunden verlangt werden, bereits anbietet, oder weil das Geschäft einen neuen Weg gefunden hat, um
seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Im ersten Fall bedeutet dies, dass etwas auf den Markt gebracht werden muss,
dass mindestens genauso gut eingestuft wird wie das Konkurrenzprodukt. Im zweiten Fall ist das Geschäft in einer viel
besseren Situation, weil es den Wettbewerbern einen Schritt voraus ist.
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