Aufgabe: Mitarbeiter anfordern
Diese Aufgabe beschreibt, wie Sie einem Projekt Mitarbeiter zuordnen und diese in Teams organisieren.
Disziplinen: Projektmanagement
Zweck

Diese Aufgabe hat die folgenden Zielsetzungen:

  • Mitarbeiter für das Projekt bereitstellen
  • Verfügbare Ressourcen dem für das Projekt benötigten Qualifikationsprofil zuordnen.
  • Verfügbare Ressourcen in unabhängige Teams gruppieren, die jedoch zusammenarbeiten.
Beziehungen
RollenPrimärer Ausführender: Zusätzliche Ausführende:
EingabenVerbindlich: Optional:
Ausgaben
Prozessverwendung
Schritte
Mitarbeiter für das Projekt zusammenstellen

Der Projektleiter hat den Personalbedarf für die Iteration in der Aufgabe: Projektorganisation und Mitarbeitereinsatz planen bereits ermittelt, und wendet sich anschließend an die Personalabteilung der Organisation, damit diese ihm Mitarbeiter mit den erforderlichen Fachkenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen vermittelt. Viele Organisationen können sich nicht den Luxus leisten, eine große Anzahl an Mitarbeitern für Projekte in Abrufbereitschaft zu halten. Außerdem lässt sich der Beginn eines Projekts nicht immer nahtlos an das Ende eines vorherigen Projekts anschließen. Mit Ausnahme einiger weniger Mitarbeiter, die von Anfang an am Projekt beteiligt sind, müssen daher häufig weitere Mitarbeiter eingestellt werden. Da es lange dauern kann, bis die erforderlichen Mitarbeiter gefunden sind, wird ein umsichtiger Projektleiter immer vorausschauend handeln, und die Suche nach Mitarbeitern nicht nur auf das aktuelle Projekt, sondern auch auf zukünftige Iterationen ausrichten. Ausfälle können ggf. über Überstunden bzw. mit Hilfe von externen statt fest angestellten Mitarbeitern ausgeglichen werden. Beide Lösungen haben Nachteile. In jedem Fall gefährden wiederkehrende bzw. dauerhafte Ausfälle an Mitarbeitern ernsthaft den Zeitplan.

Fähigkeiten der Mitarbeiter Rollen zuordnen

Eine Rolle definiert das Verhalten und die Zuständigkeiten einer Einzelperson oder einer Gruppe von Einzelpersonen, die in einem Unternehmen zusammenarbeiten. Das Verhalten jeder Rolle ist als Gruppe von Aufgaben definiert. Die Zuständigkeiten der Rolle werden normalerweise unter Berücksichtigung bestimmter Arbeitsergebnisse wie z. B. Dokumente definiert. Beispiele für Rollen sind Designer, Softwarearchitekten und Prüfer. Über die der Rolle zugeordnete Gruppe von Aufgaben impliziert die Rolle Kompetenz.

Beachten Sie, dass Rollen keine Einzelpersonen sind, sondern vielmehr beschreiben, wie sich Einzelpersonen im Unternehmen verhalten müssen und welche Zuständigkeiten sie haben.

Einem Projekt stehen in der Regel eine Reihe von Ressourcen zur Verfügung, d. h. Einzelpersonen mit besonderen Kompetenzen. Joe, Marie, Paul und Sylvia sind beispielsweise Einzelpersonen mit verschiedenen, wenngleich sich überschneidenden Kompetenzen. Mit den im Bereitstellungsprozess definierten Rollen, werden die verfügbaren Ressourcen entsprechend ihren Fähigkeiten dem Projekt zugeordnet.

Das Diagramm zeigt die sich überschneidenden Rollen für Paul, Mary, Joe, Sylvia und Stephan.

Die Zuordnung einer Einzelperson zu einer Rolle wird im Laufe der Zeit dynamisch, gesteuert von der Phase im Lebenszyklus des Projekts und der auszuführenden Arbeit.

  • Eine Einzelperson kann verschiedene Rollen an einem Tag übernehmen: Sylvia könnte morgens als Prüfer und nachmittags als Anwendungsfalldesigner arbeiten.
  • Eine Einzelperson kann mehrere Rollen gleichzeitig übernehmen: Jane könnte beispielsweise sowohl Softwarearchitekt und Designer einer bestimmten Klasse sein als auch Paketeigner des Pakets, dass diese Klasse enthält.
  • Mehrerer Personen können dieselbe Rolle übernehmen, um eine bestimmte Aufgabe gemeinsam auszuführen: Paul und Mary könnten beide Anwendungsfalldesigner desselben Anwendungsfalles sein.

Versuchen Sie Zuständigkeiten so zuzuordnen, dass möglichst wenige Arbeitsergebnisse von einer Ressource zu nächsten weitergereicht werden müssen. Es empfiehlt sich, eine Person oder ein Team ein Subsystem entwerfen und implementieren zu lassen, so dass die Arbeit anderer nicht zuerst erneut erarbeitet werden muss.

Wenn ein Team für das Design und die Implementierung zuständig ist, ist der Übergang vom Design zur Implementierung nahtlos. Diese Methode bringt außerdem auch bessere Designer hervor: Der Prozess, herauszufinden, was funktioniert und was nicht, gibt ihnen die Möglichkeit, ein Gefühl für gutes Design zu entwickeln und und es in zukünftige Arbeiten einfließen zu lassen. Wie ein Bildhauer muss auch ein guter Designer sein Ausdrucksmedium kennen. Im Hinblick auf die Software ist es die Implementierungsumgebung.

Teams zusammenstellen

Der Projektleiter hat über den Umfang der Projektorganisation und die erforderliche Mitarbeiterzahl für die Iteration bereits in der Aufgabe: Projektorganisation und Mitarbeitereinsatz planen entschieden. Sobald feststeht, wie viele Ressourcen verfügbar sind, muss diese Struktur noch optimiert und Mitarbeiter zugeordnet werden. Der Projektleiter sollte jedes Team mit mehr als sieben Mitarbeitern erneut überprüfen, um festzustellen, ob es nicht eine andere sinnvolle Art der Aufteilung gibt, wie z. B. in Subsysteme.

Teams sollten sich aus mindestens zwei und maximal sieben Personen zusammensetzen. Teams mit mehr als sieben Personen teilen sich normalerweise von allein in Untergruppen auf, so dass es für alle einfacher ist, wenn die Anzahl von vornherein begrenzt wird.

Bei der Zuordnung von Mitarbeitern zu Teams sollte der Projektleiter den Kenntnisstand und den Grad der Vertrautheit der Teammitglieder berücksichtigen, und dementsprechend Teams so zusammenstellen, das sie sich sowohl aus neuen als auch im Umgang mit dem Projekt erfahrenen Mitarbeitern zusammensetzen. Zu Beginn eines Projekts muss sich der Projektleiter darauf beschränken, erfahrene Mitarbeiter und unerfahrenere Mitarbeiter in Teams zu gruppieren.

Projektmitarbeiter schulen

In vielen Fällen wird über eine Aufstellung der Kompetenzen der für das Projekt verfügbaren Ressourcen festgestellt, dass es bei der Zuordnung der Teammitglieder zu Rollen Lücken gibt. (Hierbei wird angenommen, dass bereits versucht wurde, auf dem üblichen Weg zusätzliche Teammitglieder bzw. externe Mitarbeiter anzuwerben.) In diesem Fall muss das Know-how erworben werden. Daher müssen geeignete Schulungs- und Betreuungsangebote für diese Mitarbeiter gefunden werden, damit das Know-how rechtzeitig vor oder zu Projektbeginn vorhanden ist. Das erlernte Wissen aus Schulungen, das nicht unmittelbar zur Anwendung kommt, gerät schnell in Vergessenheit. Oftmals ist die Kombination aus Schulungen mit anschließenden von Betreuern geführten Workshops besonders effektiv, um einen schnellen Einstieg in eine Aufgabe zu ermöglichen, und das neu erworbene Know-how gleich umzusetzen.