Richtlinie: Geschäftsziel
Die Modellierung von Geschäftszielen ist eine Technik, mit der überlegt werden kann, wie die Geschäftsstrategie implementiert werden sollte. Dieser Richtlinie beschreibt, wie Geschäftsziele identifiziert, beschrieben und organisiert werden.
Beziehungen
Hauptbeschreibung

Einführung

Traditionell wird bei der Planung und Bewertung von Geschäftsaktivitäten der Schwerpunkt auf die finanzielle Leistung gelegt. Einerseits können Manager finanzielle und nicht finanzielle Zielsetzungen festlegen, und andererseits sind sie möglicherweise nur am Resultat der finanziellen Beurteilungen interessiert. Diese Abweichung zwischen Zielsetzungen und Messwerten führt leider zu einem unerwünschten, aber vorhersehbaren Verhalten.

Das moderne Unternehmen muss nicht nur finanziell wettbewerbsfähig sein, sondern sich auch gleichzeitig an vielen Fronten beweisen. Geschäftsziele müssen mehr als nur finanzielle Messwerte definieren. Sie müssen sich beispielsweise auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit und den Kundenerfolg konzentrieren. Einfach verschiedene Geschäftsziele zu definieren, reicht nicht aus, um den Erfolg zu garantieren, weil bestimmte Ziele mehr als andere gemessen oder umgesetzt werden müssen.

Die Modellierung von Geschäftszielen ist eine Technik, mit der überlegt werden kann, wie die Geschäftsstrategie kurz- und langfristig implementiert werden sollte, und mit der eine ausgewogene Menge von Messwerten definiert werden kann, um sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse die Strategie unterstützen.

Die Frage, die sich aus diesem Aspekt ergibt, ist folgende: Wie implementieren Sie die Strategie, insbesondere eine Strategie, die eine radikale Änderung erfordert?

Geschäftsstrategie und Geschäftsziele

Die Geschäftsstrategie definiert die Art und Weise, in der die Organisation mit ihrer Umgebung interagieren sollte, um ihren Zweck zu erfüllen. Als solches beschäftigt sich die Geschäftsstrategie im Wesentlichen mit der externen Perspektive der Organisation und nicht mit der internen Verwaltung der Organisation. Geschäftsstrategie und Geschäftsziele sind eng miteinander verbunden: Geschäftsziele definieren, was erreicht werden muss, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen, während die Geschäftsstrategie die Grenzen festlegt, in denen diese Ziele definiert werden. Die Strategie gibt jedoch keine spezifischen Ziele vor.

Bei Strategie geht es um Positionierung. Im militärischen Kontext organisiert Strategie die Vorbereitung eines Kampfes und die Ergebnisse des Kampfes und stellt sicher, dass die Ergebnisse des Kampfs dazu beitragen, den Zweck des Kriegs zu erfüllen [CLA97]. Der Kampf selbst ist eine taktische Sache. Im Geschäftsumfeld beschreibt Strategie die gewünschte Wettbewerbsposition der Organisation. Die Organisation kann ihren Zweck erfüllen, sobald sie sich in einer nachhaltigen Wettbewerbsposition wiederfindet. Geschäftsziele beschreiben, was erreicht werden muss, um in diese gewünschte Wettbewerbsposition zu gelangen. Geschäftsstrategie und Geschäftsziele beschäftigen sich damit, was erreicht werden muss, und nicht wie.  

Kenichi Ohmae definiert Strategie als etwas, das einer Organisation einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft [OHM91]. Geschäftsziele müssen sich deshalb darauf konzentrieren, was der Organisation einen Wettbewerbsvorteil bringt, weil nur diese Ziele strategische Bedeutung haben. Wir können abschließend festhalten, dass Geschäftsziele definieren müssen, was erreicht werden muss, um in eine nachhaltige Wettbewerbsposition zu gelangen.

Geschäftszielhierarchie

Geschäftsziele sind gewöhnlich abstrakt und langfristig orientiert. Geschäftsziele müssen jedoch auf eine konkrete und messbare Ebene übersetzt werden, damit sie für die Verwaltung der Aktivitäten des Geschäfts verwendet werden können. Ein solches messbares und zeitlich begrenztes Geschäftsziel wird häufig als Zielsetzung bezeichnet. Geschäftsziele müssen deshalb in einer Hierarchie angeordnet werden, in der jedes Geschäftsziel (oder Zielsetzung) auf die unterstützten übergeordneten Ziele zurückverfolgt werden kann. In [KAP96] beschreiben Kaplan und Norton Folgendes: "Without such linkage, individuals and departments can optimize their local performance but not contribute to achieving strategic objectives."

Obwohl Kaplan und Norton das Konzept von Verbindung einführen, liefern sie keine weiteren Ideen oder Methoden für die Unterstützung ihres Konzepts. Ein umfassendes Verständnis dieser Hierarchie von Geschäftszielen, und wie diese von den Aktivitäten des Geschäfts (die in den Geschäftsanwendungsfällen beschrieben sind) unterstützt werden, ist unerlässlich. Nur so ist eine schnelle Weitergabe von Änderungen ausgehend von der strategischen Ebene möglich. Diese Fähigkeit, die Richtung der gesamten Operation rapide zu ändern, wird strategische Beweglichkeit (der Geschäftsabläufe) genannt und erlaubt der Organisation, schneller als die Mitbewerber auf Änderungen zu reagieren.

Im Folgenden sehen Sie ein Beispiel für eine Geschäftszielhierarchie in einer Organisation für Zahlungsservices:

Das Diagramm zeigt die Hierarchie von Geschäftszielen einer Organisation für Zahlungsservices.

Das abstrakte Geschäftsziel "Kundennähe" wurde in Geschäftsziele der unteren Ebene übersetzt, die für einzelne Abteilungen innerhalb der Organisation fassbarer sind. Durch die Definition dieser konkreteren Geschäftsziele wird das Problem einer objektiven Beurteilung der Kundennähe gelöst. Manchmal kann es erforderlich sein, diese Ziele der unteren Ebene noch weiter zu konkretisieren.

Geschäftsprozesse und Geschäftsziele

Ziele sind für sich selbst genommen nutzlos. Sie müssen in Aktionen überführt werden, um Bedeutung zu erlangen. Jedes Geschäftsziel muss direkt von mindestens einem Geschäftsprozess unterstützt oder in konkreteren Teilzielen weiter definiert werden.

Es ist schon immer schwierig gewesen, eine Geschäftsstrategie zu definieren und dann die Zielsetzungen für diese Strategie für die unterschiedlichen Teile der Organisation abzuleiten. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen sind integriert und funktionsübergreifend, was die Zuordnung von Geschäftszielen einfacher als vorher gestaltet. Geschäftsziele werden mit diesen integrierten Geschäftsprozessen, die für die Stakeholder des Geschäfts von Bedeutung sind, Teilen der Organisation zugeordnet. Der Beitrag eines bestimmten Teils der Organisation zur Kundenzufriedenheit kann beispielsweise definiert und gemessen werden.

Balanced Scorecard

Die Antwort auf die zuvor gestellte Frage muss in einer Methode gesucht werden, die dem Benutzer Einblick in die Vorgehensweise verschafft. Die Methode muss dem Benutzer auch Aufschluss über die Konsequenzen der einzelnen Aktionen geben. Eine solche Methode ist die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton [KAP96]. Die BSC definiert eine Technik, mit der die Geschäftsstrategie in Geschäftsziele und Messdaten übersetzt werden können und die damit sicherstellt, dass der Fokus symmetrisch auf dem Erreichen aller Ziele liegt.

Kaplan und Norton schreiben Folgendes: "Front-line employees must understand the financial consequences of their decisions and actions; senior executives must understand the drivers of long-term financial success. The objectives and measures of the Balanced Scorecard are ... derived from a top-down process driven by the mission and strategy of the business."

Die Theorie hinter der BSC ist relativ logisch:

  • Wissen, wo die Organisation künftig stehen soll (gewünschte Wettbewerbsposition).
  • Das Geschäft und die Art von Organisation kennen, die zum Erreichen dieser Position notwendig ist (Zweck oder Auftrag).
  • Die Beziehung zwischen dem Auftrag und den Aktivitäten des Geschäfts definieren (Geschäftsziele).
  • Präziser definieren, was erreicht werden soll und wann die Ergebnisse erzielt sein sollen (betriebsbedingte Zielsetzungen).

Geschäftsziele werden aus vier Perspektiven bewertet. Daraus könnte geschlossen werden, dass es nur vier Arten von Geschäftszielen gibt. Die Methode für die Bewertung und damit die Arten von Geschäftszielen sind jedoch beliebig. Eine Organisation kann bei Bedarf weitere Arten definieren.

Perspektive Finanzen - Gibt an, was in der Vergangenheit passiert ist und was getan werden muss, um die finanziellen Zielsetzungen zu erreichen und Leistungswerte zu prüfen.

Perspektive Kunde - Bewertet die gegenwärtige Situation und gibt an, was getan werden muss, um die Kundenbeziehung zu verbessern.

Perspektive Lernen und Wachstum - Schaut in die Zukunft und gibt an, was getan werden muss, um das Wachstum aufrecht zu erhalten und weitere Fortschritte zu erzielen.

Perspektive Interner Prozess - Schaut sich die gegenwärtige Situation an und gibt an, welche internen Prozesse zur Zufriedenheit von Kunden und Aktionären eine überragende Leistung aufweisen müssen.

Ein wichtiges Merkmal der BSC ist, dass es eine Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen allen Perspektiven und damit auch zwischen allen identifizierten Geschäftszielen geben sollte. Dies wird im folgenden einfachen, aber effektiven Beispiel veranschaulicht.

Perspektive

Ziel

Lernen und Wachstum

Ausreichend qualifiziertes Personal haben.

Interner Prozess.

Prozesse angemessen ausführen.

Kunde

Den richtigen Kunden zufriedenstellen.

Finanzen

Geschäftsrentabilität aufrecht erhalten oder verbessern.


Dieser Prozess ist iterativ, weil das Aufrechterhalten oder Verbessern der Rentabilität der Organisation ermöglicht, ausreichend qualifiziertes Personal einzustellen. Kaplan und Norton sagen "If you cannot measure it, you cannot manage it." Deshalb ist es unerlässlich, dass Geschäftsziele objektiv (quantitativ oder qualitativ) gemessen werden können. (Schauen Sie sich den nächsten Abschnitt an.)

Leistung in Bezug auf das Ziel messen

Die Absicht, Ziele zu erreichen, reicht allein nicht aus, um sicherzustellen, dass die Geschäftsstrategie umgesetzt wird. Die Menschen müssen Rückmeldungen auf ihre Aktionen erhalten, um zu lernen und Dinge verbessern zu können. Wenn die Leistung in Bezug auf Geschäftsziele gemessen werden, können Geschäftsaktivitäten kontinuierlich an der Strategie ausgerichtet werden. In [ERI00] beschreiben Eriksson und Penker quantitative Ziele und qualitative Ziele. Quantitative Ziele sind einfach zu messen, weil ein Attribut zu irgendeinem Zeitpunkt einen bestimmen Wert haben muss. Qualitative Ziele hingegen sind subjektiver, weil ein Mensch beurteilen muss, ob das Ziel erreicht wurde.

Messungen sind aus vielerlei Gründen hilfreich. Zunächst liefern Messungen einen Hinweis darauf, wie erfolgreich die Geschäftsstrategie auf den verschiedenen Geschäftsebenen implementiert wird. Darüber hinaus geben Messungen einen Einblick in die Effektivität der Ziele. Und schließlich sind Messungen ein Rückmeldemechanismus, mit dem basierend auf den Betriebsbedingungen geringfügige Anpassungen an der Strategie vorgenommen werden können. Diese Rückmeldungen können auch über einen längeren Zeitraum gesammelt und zusammengefasst werden, woraufhin die Strategie in größerem Umfang angepasst werden kann.

Wenn Geschäftsziele nicht in ausreichend messbare Ebenen innerhalb der Organisation übersetzt werden, bleiben sie für die Mitarbeiter zu abstrakt, und es ist unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit nach dem Erreichen dieser Ziele streben.

Die aktuelle Definition des Artefakt: Geschäftsziel beinhaltet die Details, die erforderlich sind, um das Ziel in der Zukunft zu messen. Die Abbildung unten hingegen stellt ein vollständiges Modell dar, das in der Modellierung der Strategie häufig verwendet wird.

Ziel oder untergeordnetes Ziel: Unternehmen definieren Ziele, um ihren Auftrag zu erfüllen und die strategische Ausrichtung festzulegen. In SOMA bezeichnet der Begriff Ziel ein Geschäftsbestreben, das seinen Ausgangspunkt auf hoher Ebene hat. Ein Ziel der höheren Ebene könnte beispielsweise die Steigerung des Umsatzes sein. Dieses Ziel kann in untergeordnete Ziele, wie z. B. "Umsatzsteigerung von <x>" und "Umsatzsteigerung von <y>" zerlegt werden.

KPIs: KPIs werden verwendet, um zu ermitteln, wie gut ein Geschäft seine Ziele erreicht, oder um den Leistungsstand von Geschäftsprozessen zu bewerten. Beispielsweise könnte für das Ziel "Umsatzsteigerung" folgender spezieller KPI verwendet werden: "Umsatz während des nächsten Geschäftsjahrs um 5 % steigern". Auf diese Weise kann genau festgestellt werden, ob das Ziel erreicht wurde.

Metriken: Metriken geben die Art der Messungen an, die erfasst werden müssen, um den Status der KPIs zu bewerten. Für den KPI "Umsatz während des nächsten Geschäftsjahrs um 5 % steigern" könnte folgende Metrik verwendet werden: "Umsatz aus allen umsatzgenerierenden Transaktionen erfassen". Anschließend müssten für alle relevanten Transaktionen auf allen Systemen, die diese Transaktionen unterstützen, Messungen vorgenommen werden. Dies würde außerdem bedeuten, dass alle Einzelmessungen, die durch diese Metrik vorgegeben werden, zusammengefasst und aussagefähiger Form dokumentiert werden müssten, damit geprüft werden kann, ob der zugehörige KPI erreicht wurde.

Zielkonflikte beheben

Wegen der Verschiedenartigkeit von Geschäftszielen scheinen sie manchmal miteinander in Konflikt zu stehen. Ein typisches Beispiel hierfür ist, wenn die Mitarbeiter eines Call-Centers möglichst viele Kunden in einer bestimmten Zeit bedienen (Durchsatz) und trotzdem jedem Kunden die beste Servicequalität liefern sollen (was Zeit braucht). Wenn der Manager des Call-Center den Mitarbeiter mit den meisten Anrufen belohnt, sinkt das Serviceziel. Wenn der Manager den Mitarbeiter mit den zufriedensten Kunden belohnt, sinkt der Durchsatz. Volumen gegenüber Zeit und Qualität gegenüber Kosten sind die offensichtliche Zielkonfliktmuster, auf die sich Eriksson und Penker beziehen. Sie beschreiben außerdem eine Technik, bei der sie sich einer Assoziation mit dem Stereotyp <<widersprüchlich>> (contradictory) bedienen, um Konflikte zwischen Geschäftszielen explizit zu modellieren.

Manager müssen sich dieses sehr häufig auftretenden Dilemmas bewusst sein, wenn sie Geschäftsziele definieren. Die Strategie einer Organisation steht und fällt jedoch nicht mit einem einzelnen Geschäftsziel, genauso wie ein Krieg nicht mit einer einzigen Schlacht gewonnen oder verloren wird. Die Richtung der Organisation leitet sich aus der Summe aller Aktionen ab. Deshalb kann es sein, dass ein Geschäftsziel kontraproduktiv zu sein scheint, aber wenn das Ziel als Teil des Ganzen messen wird, die Summe durchaus positiv ist. Dies bedeutet, dass festgestellte Ineffizienzen indirekt zur Geschäftsstrategie beitragen können. Gleichwohl können sich Nachteile für die Organisation als Ganzes ergeben, wenn eine geringfüge "Kurskorrektur" nicht durchgeführt wird, weil beispielsweise jemand mehr an Prämien interessiert ist als am Leistungsergebnis der Abteilung.

Beispiel

Stellen Sie sich ein großes Möbelgeschäft vor, das Möbel mit einer angemessenen Qualität an den sehr umfangreichen Mittelstand verkauft. Die Ausstellungsräume des Möbelgeschäfts grenzen an ein Lager, wo die Kunden ihre Ware direkt abholen und mitnehmen können. Alternativ können Kunden die Lieferung großer Möbelstücke vereinbaren. Eine Geschäftszielhierarchie für dieses Unternehmen könnte wie folgt aussehen:

Diagramm, das eine komplexere Hierarchie von Geschäftszielen für ein Möbelgeschäft zeigt.

Das Geschäftsziel "Angemessene Qualität" reicht aus, um vorhandene Kunden zu halten, trägt aber nicht dazu bei, dass neue Kunden angezogen werden. Menschen gehen zum Einkaufen nicht in Geschäfte, weil sie dort keine geringere Qualität als bei Mitbewerbern erhalten. Menschen werden zum Einkauf angeregt, wenn die Preise kleiner sind und die Einkaufsmöglichkeiten bequem sind.

Möglicherweise wurde festgestellt, dass die Produktqualität den Erwartungen der Kunden entspricht und dass deshalb keine Qualitätsverbesserungen erforderlich sind. Vielleicht müssen aber Gebäude und Einrichtungen verbessert werden. Das Geschäftsziel "Einrichtungsqualität verbessern" kann weiter unterteilt werden in "Ausreichende Parkmöglichkeiten", "Saubere Toiletten" und "Mehrsprachige Schilder".

Denken Sie daran, dass Geschäftsziele messbar sein sollten. Andernfalls müssen sie weiter präzisiert werden. Preise können objektiv mit den Preisen der Mitbewerber verglichen werden, Kundenkomfort hingegen lässt sich nur schwer messen. Deshalb wird der Kundenkomfort weiter in "Barrierefreiheit", "Sofortige Verfügbarkeit" und "Öffnungszeiten" unterteilt. Dies sind konkretere Möglichkeiten zum Beurteilung des Kundenkomforts. Öffnungszeiten können beispielsweise optimiert werden, indem die Anzahl der Personen gemessen wird, die sich zu jeder Stunde des Tages im Geschäft befinden. Barrierefreiheit kann (teilweise) durch die Anzahl der für die Kunden verfügbaren Zahlungsmethoden bestimmt werden. Die sofortige Verfügbarkeit von Produkten wird durch den Lagerbestand, der anhand des Prozentsatzes der im Rückstand befindlichen Bestellungen gemessen werden kann, und der Lieferzeit, die ebenfalls objektiv gemessen werden, definiert.

Fazit

Eine Organisation hat eine Vision, die in eine Strategie übersetzt wird. Die Strategie muss von den Geschäftszielen erfüllt werden, die letztendlich in den Operationen der Organisation messen werden. Die Vision wird von Mitarbeitern und Geschäftsakteuren implementiert, die die Geschäftsanwendungsfälle realisieren. Geschäftsziele sind der "Leim" zwischen der Geschäftsstrategie und den Geschäftsanwendungsfällen. Wenn sie korrekt definiert sind, geben sie der Organisation die erforderlichen Erkenntnisse, um den Kurs entweder zu halten oder zu ändern.

Geschäftsziele müssen so abstrakt definiert werden, dass sich der Fokus der gesamten Organisation auf die Vision richtet. Zielsetzungen und Messwerte müssen so konkret definiert werden, dass die Mitarbeiter der Organisation sich damit identifizieren können. Geschäftsziele müssen quantitativ oder durch die Summe der Teilziele (qualitativ) messbar sein, um effektiv zu sein.

Es gibt eine Reihe von Techniken für die Definition und die Messung von Geschäftszielen. Eine davon ist die Balanced Scorecard. Welche Technik auch verwendet wird, sie sollte als Managementtool und nicht nur als Messinstrument angewendet werden.