Eine Geschäftsvision für die Organisation, in der ein System eingesetzt werden soll, die so genannte Zielorganisation,
sollte veränderbar sein, da sich das Verständnis für die Zielsetzungen und das Änderungspotenzial weiterentwickelt.
Änderungen sollten jedoch nur langsam und in der früheren Phase des Lebenszyklus eingeführt werden.
Wir empfehlen, die Zielsetzungen mit Geschäftsanwendungsfällen, Mitarbeitern und Geschäftsentitäten zu formulieren, da
diese entwickelt werden, damit Sie sehen können, wie die Geschäftsvision realisiert wird. Die Beschreibung der
Zielsetzung sollte Folgendes abdecken:
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Namen und Beschreibungen der neuen oder geänderten Geschäftsanwendungsfälle der Zielorganisation.
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Übersicht und Kurzbeschreibungen der künftigen Geschäftsanwendungsfälle mit Hervorhebung der Unterschiede zu den
aktuellen. Geben Sie für jeden Geschäftsanwendungsfall den Kunden, Lieferanten oder einen anderen Partnertyp sowie
Eingabe, Aufgaben und resultierendes Produkt an. Diese Beschreibungen müssen weder umfangreich noch detailliert
sein. Sie sollen lediglich die Diskussion zwischen leitenden Angestellten, Mitarbeitern und Kunden anregen.
Außerdem sollten diese Beschreibungen die Geschäftsphilosophie und die Zielsetzungen anschaulich vorstellen.
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Messbare Eigenschaften und Ziele für jeden Geschäftsanwendungsfall, z. B. Kosten, Qualität, Lebenszyklus,
Vorlaufzeit und Kundenzufriedenheit. Jedes Ziel muss auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sein, und seine
Beschreibung muss erläutern, wie das Ziel diese Strategie unterstützt.
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Spezifikation der Technologien, die die Geschäftsanwendungsfälle unterstützen, mit besonderem Schwerpunkt auf der
Informationstechnologie.
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Eine Liste der möglichen künftigen Szenarios. Die Spezifikation sollte so weit wie möglich voraussagen, wie sich
die Geschäftsanwendungsfälle in den nächsten Jahren aufgrund neuer Technologien ändern müssen, sie muss die für die
Umgebung neuen Schnittstellen sowie andere Typen von Ressourcen prognostizieren.
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Eine Liste der kritischen Erfolgsfaktoren, d. h. Faktoren, die für die erfolgreiche Implementierung der
Geschäftsvision kritisch sind.
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Beschreibung der Risiken, die behandelt werden müssen, damit die Geschäftsmodellierung erfolgreich verläuft.
Dieser Abschnitt stellt eine Reihe von Fragen vor, die Sie sich stellen sollten, um die Bereiche in der
Zielorganisation zu finden, die von einer Geschäftsverbesserung profitieren können.
Sehen Sie sich jeden Geschäftsanwendungsfall an und stellen Sie sich die folgenden Fragen:
Behalten Sie drei Dinge im Hinterkopf, wenn Sie entscheiden, wie Sie ein Geschäft verbessern:
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Sortieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden immer nach Priorität.
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Konzentrieren Sie sich auf das Kerngeschäft und lagern Sie die Aufgaben aus, bei denen das Geschäft Mängel
aufweist.
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Nehmen Sie nicht die erste Idee, die Ihnen einfällt. Es gibt mehrere Möglichkeiten, ein Geschäft zu verbessern oder
ein Problem zu lösen.
Es gibt viele Wege, ein Geschäft zu verbessern. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, wie Sie die Personen organisieren, die
an den Geschäftsprozessen arbeiten. Folgende Richtlinien sollten angewendet werden:
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Bilden Sie Mehrkompetenzteams für die Kerngeschäftsanwendungsfälle.
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Verringern Sie die Anzahl der an den einzelnen Geschäftsanwendungsfällen beteiligten Mitarbeiter. Dies führt zu
weniger Kosten, weniger Übergaben und weniger Missverständnissen.
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Übertragen Sie den beteiligten Mitarbeitern mehr Verantwortung, dann warten sie nicht darauf, dass andere
Entscheidungen treffen. Gegebenenfalls können sie ihre Arbeitsweise ändern.
Eine grundlegende Methode für die Optimierung eines Geschäftsanwendungsfalls ist das Erstellen von Teams, die die
erforderlichen Kompetenzen und Zuständigkeiten haben.
Identifizieren Sie unnötige Arbeit, indem Sie nach Aufgaben wie den folgenden suchen:
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Berichte schreiben, die niemand liest
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Informationen speichern, die nie verwendet werden
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Informationen an Leute senden, die diese nie lesen
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Ergebnisse ohne Grund genehmigen
Solche Aufgaben sollten weitestgehend ausgeschlossen werden.
Sie möchten verhindern, dass dieselbe Arbeit in demselben Geschäft mehrmals ausgeführt wird. Sie wissen, dass Arbeit an
mehreren Stellen ausgeführt wird, wenn
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Arbeit wiederholt wird, weil die Personen den Ergebnissen nicht trauen oder nicht wissen, dass die Arbeit bereits
erledigt wurde,
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Ergebnisse mehrfach geprüft und abgenommen werden,
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dieselben Informationen an mehreren Stellen gespeichert werden, z. B. in zwei ähnlichen Datenbanken.
Um solche Situationen zu vermeiden, können Sie die Art und Weise, in der das Geschäft ausgeführt wird, auf eine mehrere
der folgenden Arten ändern:
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Stellen Sie das Vertrauen in die Ergebnisse her, indem Sie sie offiziell freigeben.
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Bringen Sie den Mitarbeitern bei, wie das Geschäft funktioniert.
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Kombinieren Sie ähnliche Aufgaben zu einer.
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Tragen Sie Informationen an einer Stelle zusammen.
Vorlaufzeit oder Lebenszyklus können ein Problem darstellen, selbst wenn alles bestens funktioniert. Um festzustellen,
wo das Problem liegt, analysieren Sie, wie die Zeit in jedem einzelnen Geschäftsanwendungsfall verbracht wird.
Ermitteln Sie die Beziehung zwischen produktiver Zeit, Wartezeit und Übertragungszeit.
Ändern Sie das Geschäft mit einer oder mehreren der folgenden Aktionen:
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Ändern Sie die Reihenfolge der Aufgaben, so dass sie parallel ausgeführt werden.
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Ordnen Sie mehrere Aufgaben einem Mitarbeiter zu.
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Vereinfachen Sie die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern, indem Sie vordefinierte Formulare und Vorlagen
verwenden.
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Verkürzen Sie Wartezeiten. Optimieren Sie den Workflow. Lassen Sie die Dinge nicht liegen.
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Geben Sie den Mitarbeitern mehr Verantwortung und damit die Möglichkeit, selbst Entscheidungen zu treffen, anstatt
auf andere warten zu müssen.
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Verbessern Sie die Arbeitsumgebung. Überprüfen Sie die Werkzeuge, mit denen die Mitarbeiter ausgestattet sind.
Verwenden Sie ein altes Kopiergerät, um Material zu erzeugen? Wenn ja, sollten Sie den Kauf eines neuen Geräts oder
das Outsourcing der Kopierarbeiten in Erwägung ziehen.
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Verkürzen Sie Wartezeiten, indem Sie mehrere Aufgaben zu einer kombinieren.
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Verkürzen Sie durch eine Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten, die Zeit für den Transfer von Informationen
oder Material zwischen Mitarbeitern. Verwenden Sie beispielsweise elektronische Medien.
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Automatisieren oder mechanisieren Sie Aufgaben, die bisher von Personen ausgeführt werden.
Eine Möglichkeit, Kosten zu senken, besteht darin, die Anzahl der beteiligten Personen zu reduzieren. Natürlich sollten
Sie versuchen, Aufgaben billiger zu machen, aber Zeit zu minimieren ist häufig die beste Methode, Kosten zu senken.
Gehen Sie sorgfältig vor. Kostensenkungen wirken sich häufig nachteilig auf die Qualität der Geschäftsergebnisse aus.
Wenn viele Fehler im Geschäft oder in den vom Geschäft produzierten Ergebnissen auftreten, sollten Sie folgende
Aktionen in Erwägung ziehen.
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Fehlerquelle lokalisieren und ausschalten.
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Anzahl der Übergaben minimieren.
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Interne Geschäftsschnittstellen verbessern. Zuständigkeiten klären.
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Eine zusätzliche Prüfung durchführen.
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Formulare und Vorlagen verwenden.
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Einfach schreiben.
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Aufgaben vereinfachen.
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Anweisungen, Formulare, Vorlagen usw. vereinfachen.
Beispiele für Probleme in Beziehungen zu externen Lieferanten und Partnern sind lange Vorlaufzeiten, Wartezeiten,
Fehler in Aufträgen und falsche Vorgehensweisen. Diese Probleme können mit den folgenden Aktionen behoben werden:
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Vereinfachen Sie die Kommunikation. Benennen Sie eine für die Kommunikation verantwortliche Person.
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Arbeiten Sie enger mit Lieferanten und Partnern zusammen.
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Verringern Sie die Anzahl der Partner und Lieferanten.
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Prüfen Sie, ob Sie die Arbeit, die bisher ein Lieferant ausgeführt hat, nicht innerhalb des Geschäfts erbringen
können.
Wir empfehlen Ihnen, sich eingehend damit beschäftigen, inwieweit Technologien das Geschäft und jeden einzelnen
Geschäftsprozess verändern können. Dieses Thema wird gewöhnlich parallel zur Aufgaben Automatisierungsanforderungen definieren behandelt.
Dieser Abschnitt schlägt Themen vor, die Sie diskutieren sollten, wenn Ihre Aufgabe darin besteht, die
Geschäftsanwendungsfälle eines vorhandenen Geschäfts für ein Business-Reengineering- oder Geschäftsprozessmodellierungsprojekt umzustrukturieren:
Wenn Sie bereit sind, eine Vision des neuen Geschäfts zu entwickeln, empfehlen wir Ihnen, damit zu beginnen, das
gesamte Geschäft zu beschreiben, d. h. jeden Geschäftsanwendungsfall und alle Geschäftsakteure. Der Zweck dieser
Aufgabe besteht darin, Änderungen und Verbesserungen zu identifizieren, die sich auf die Verteilung der Zuständigkeiten
auf die Geschäftsakteure und Geschäftsanwendungsfälle auswirken. Beispiele für solche Änderungen und Verbesserungen
sind eine geänderte Schnittstelle zwischen der Zielorganisation und den Geschäftsakteuren, das Verschieben von Aufgaben
zwischen Geschäftsanwendungsfällen oder sogar das Entfernen und Zusammenführen von Geschäftsanwendungsfällen.
Nachdem Sie entschieden haben, auf welche Geschäftsanwendungsfälle der Schwerpunkt gelegt werden soll, empfehlen wir
Ihnen, der strukturierten Methode von Davenport [DVP93] für die
Entwicklung einer Vision zu folgen. Diese Methode setzt eine Reihe von Workshops mit einem jeweils spezifischen Fokus
voraus.
Schauen Sie sich Folgendes an:
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Fragen Sie sich Folgendes:
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Ergebnis:
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Jeden priorisierten Geschäftsanwendungsfall
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Wie können wir Dinge anders tun?
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Ideen zu den Geschäftsanwendungsfällen, die geändert werden sollen, und zu den Arten der
gewünschten Änderungen.
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Jeden Geschäftsanwendungsfall
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Wie funktioniert er?
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Ideen und Vorschläge zum Ändern der folgenden Merkmale von Geschäftsanwendungsfällen:
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Eingabe für den Anwendungsfall.
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Ausgabe des Anwendungsfalls.
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Workflow des Geschäftsanwendungsfalls.
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Für den Geschäftsanwendungsfall erforderliche Organisation.
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Für den Geschäftsanwendungsfall erforderliche Technologie.
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Jeden Geschäftsanwendungsfall
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Wie gut funktioniert er?
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Neue Leistungsmesswerte und -metriken für den Geschäftsanwendungsfall.
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Jeden Geschäftsanwendungsfall
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Welche Dinge müssen gut funktionieren?
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Kritische Erfolgsfaktoren, z. B. Personen, Technologie und Produkte.
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Kritische Erfolgsfaktoren
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Welche Dinge funktionieren möglicherweise nicht gut?
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Risikofaktoren und potenzielle Hindernisse für die Implementierung der Geschäftsvision, z. B.
Ressourcenzuordnung, organisatorische, kulturelle, technische oder Produktfaktoren, Märkte und
Umfelder sowie Kosten.
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Kritische Erfolgsfaktoren sind solche Faktoren, die für den Erfolg des Business-Engineering-Projekts entscheidend sind.
[JAC94] teilt Erfolgsfaktoren in die folgenden Kategorien ein:
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Motivation
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Führungsstil
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Unternehmensweites Eigentum
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Vision
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Fokus
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Klar definierte Rollen
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Konkrete Produkte
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Technologieunterstützung
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Expertenanleitung
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Risikobereitschaft
Nach [JAC94] können Business-Engineering-Risiken grob in zwei Kategorien eingeteilt werden:
Risiken, die sich auf den Änderungsprozess beziehen, und Risiken, die sich auf die verwendete Technologie beziehen. [DVP93] klassifiziert Risiken in fünf Kategorien:
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Ressourcenzuordnung
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Organisation und Kultur
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Technik
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Produktfaktoren
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Markt und Umgebung
Beziehung zwischen Geschäftsvision und untergeordneten Visionsartefakten
Wenn die Zielsetzung der Geschäftsmodellierung eine Steigerung der Geschäftseffizienz und -effektivität durch
Umstrukturierung ist, unter Umständen durch Einführung einer gewissen Automatisierung, können in den 'künftigen'
Modellen neue und geänderte Geschäftssysteme, Mitarbeiter und Geschäftsentitäten identifiziert werden. Die
automatisierten Mitarbeiter können vollständige eigenständige Systeme sein, die unter Verwendung von Software- oder
System-Engineering-Techniken gesondert entwickelt werden.
Bei der Geschäftsmodellierung werden durch die Geschäftsanwendungsfallrealisierungen die Services und Schnittstellen
identifiziert, die von diesen Mitarbeitern unterstützt werden müssen, und möglicherweise untergeordnete Anwendungsfälle
abgeleitet. Die Untersuchung der Geschäftsziele führt außerdem zur Ermittlung der nicht funktionalen und
Servicequalitätsanforderungen für die neuen oder geänderten Mitarbeitersysteme.
Diese gewünschten Fähigkeiten, Zuständigkeiten, Qualitäten und Schnittstellenanforderungen können in einem Visionsartefakt für den automatisierten Mitarbeiter zusammengefasst
werden. Diese Vision, die untergeordneten Anwendungsfälle, Service- und Schnittstellenspezifikationen und
Qualitätsanforderungen bilden die erste antreibende Artefaktgruppe für das untergeordnete Entwicklungsprojekt.
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