对于每项风险,不管您是否有积极地缓解它的计划,您都必须确定当风险具体化(也就是,如果风险真的成为问题,即保险行话里的“损失事件”)时,要采取哪些操作。这通常称为“计划
B”或意外计划。当风险规避和风险转移失败,并且风险缓解也不是那么成功时,需要意外计划,现在必须直面风险了。对于间接风险经常发生这种情况,也就是,项目无法控制该风险,或者缓解策略的成本过高而无法实施。
意外计划应考虑:
风险
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指示器
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操作
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风险是什么?
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您如何知道风险已成为现实?如何识别“损失事件”?
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应采取什么措施来解决“损失事件”(您如何能停止“流血”?)
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识别风险指示器
一些风险可以通过使用项目度量值、查看趋势和阈值来进行监视;例如:
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返工风险保持过高
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故障风险保持过高
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实际花费远高于计划
一些风险可以根据项目需求和测试结果进行监视;例如:
一些风险与特定事件相关联;例如:
还有许多其他的“更软性的”指示器,它们都不能全面诊断问题。例如,始终存在士气下降的风险(实际上,在项目中的一些特定点,这几乎是可预测的)。有许多指示器:抱怨、“充满怨恨的幽默”、错过的截止期限、低劣的质量等等。所有这些“度量”都不是确切的指示器;就特定的可交付件开发失败开一些玩笑可以是缓解压力的健康方式,但是,如果此情况继续下去,则可能指示团队越来越感到危机临近。
不经过判断来感知所有指示器。很容易将“坏消息”的传播者列为态度不好的人;在玩世不恭后面常常存在不少实情。“坏消息的传播者”常常担当“项目的谴责对象”。大多数人希望项目成功,当外力将项目带到其他方向时,他们会有挫折感。
识别“损失”操作或“计划 B”
对于简单情况,意外计划枚举备用解决方案。影响通常是由于放弃当前解决方案并实施新的解决方案而引起的成本和延迟。
对于其他情况,“更加软性”的风险常常不是当损失发生时采取的一个操作,而是几个操作。例如,当士气下降时,最好承认该情况并聚集一组人员讨论大多数人对项目的态度。聆听问题,识别问题,通常还让人员发泄。
不过,在经过适当的发泄之后,则转向解决问题的原因。使用风险列表作为聚焦讨论的方法。通过重新划分风险优先级,然后重新制定迭代计划以系统地解决排名靠前的风险,可将问题转换成具体操作计划。积极的行动强过积极(但空洞)的言语。
抛开当时的情绪不谈,发生损失也有好的一面:它迫使人们采取行动。人们常常容易通过忽略风险而推迟它们,表面的宁静使人陷于满足之中。当损失事件发生时,必须采取操作。此时的风险不再是风险,对于其发生不再有任何不确定性了。
然而损失发生也是未能规避或缓解风险的结果。它会迫使人们重新检查风险列表,以确定项目团队是否有一些系统盲点。虽然坦诚的自我评估很难,但它可以防止以后出现其他问题。
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