为了说明项目管理规程中涉及的工作,活动和工作产品将组织到规程的能力模式中。
每个活动代表一个高级别的目标,必须实现这样的目标才能执行有效的项目管理。 在能力模式:先启迭代的初始迭代中,项目管理规程以活动:构思新项目为起点,在此活动期间将创建并复审初始的工作产品:远景、工作产品:业务案例和工作产品:风险列表工件。 其目标是获取足够的资金来进行一系列的范围确定和规划工作。
创建初始的 工作产品:软件开发计划后,项目进入创建初始的工作产品:迭代计划的生命周期。对于这种初始的授权,可以继续在活动:评估项目范围和风险中进行有关工作产品:远景、工作产品:风险列表和工作产品:业务案例的工作。 这用作充实 工作产品:软件开发计划的坚实基础。 请参阅:活动:计划项目。
“计划项目”结束之后,对于项目的风险和可能的业务回报将会具有足够的了解,使得可以作出全面合理的决策,决定是为先启阶段的剩余部分提供资金,还是放弃项目。下一步,将对初始的迭代计划进行优化,以控制先启阶段的初始迭代的剩余部分,这通过调用活动:规划下一次迭代进行(此处使用的活动与将用于规划后续迭代的活动相同,因而文中的名称有些古怪)。在“规划下一次迭代”中,角色:项目经理和角色:软件设计人员确定要探究、优化或实现哪些需求。在早期迭代中,重点在于发现和优化需求;在后期的迭代中,重点在于构造软件来实现这些需求。
此时,规程:项目管理将合并到公共的执行序列中,用于所有的后续迭代。
迭代计划在活动:管理迭代中执行,此活动结束于迭代评估和复审,以确定迭代的目标是否得到实现。如果迭代严重地脱离其目标,并且认为在后续的迭代中无法复原项目,则 任务:迭代验收复审可以决定终止项目。
或者,大约在迭代的中点,可以开展一次任务:迭代评估条件复审,对迭代 工作产品:测试计划(在此阶段之前应已对它进行了良好的定义)进行复审。 这种可选的复审通常仅针对周期较长(6
个月或更长)的迭代开展。它使项目管理人员和其他项目干系人有机会进行期中修正。
与管理迭代并行的是,项目管理每日、每周、每月的例行任务在活动:监视与控制项目中执行,同时要知道,期望可能需要根据前面迭代的结果重新设定。
当阶段最后的迭代完成时,需要开展一次主要的里程碑复审作为活动:收尾阶段的一部分。 同时需要为下一个阶段进行规划(假定项目将继续进行)。 在项目结束时,需要开展一次 任务:项目验收复审作为活动:项目收尾的一部分。 在此时,项目将终止,除非复审确定所交付的产品不可接受,这时需要安排进一步的迭代。
在活动:规划下一次迭代中进行详细的规划,然后进入下一次迭代。此时,还需要在“计划项目”中并行地对软件开发计划进行更改,记录所学到的新知,并更新整体的项目计划(在软件开发计划中),用于后面的迭代。
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