任务:确定业务目标和 KPI
此任务描述了确定业务目标和相关的关键性能指标的组合方法(自顶向下和自底向上)。
规程:业务建模
用途
  • 确定目标,有了这些目标,可使用 KPI 来计划和管理业务
  • 确保调整好长期战略目标和短期运作目标之间的关系。
  • 将业务策略转化为操作。
  • 为度量和改善业务活动提供一个基础。
关系
主要描述

专门的自顶向下方法和专门的自底向上方法对于确定业务目标都是不够的。必须同时从这两个方向调查和同步业务目标。组合方法(例如此处描述的这个)有助于理解,并能帮助调整组织的战略、战术和操作级别。

步骤
分析竞争定位

此步骤的目的在于确定当前的和期望的竞争定位。要在下一步中定义的业务目标会将组织带到期望的情形。 有许多技术均适用于此处 - 例如“优势、劣势、机会和威胁(SWOT)分析”和 Porter 的竞争分析 [POR98]。

如果没有清晰的和传达情况良好的业务策略,就不能设置现实的业务目标,且不能保证业务目标、流程和策略之间的一致。

定义业务目标

此步骤的目的在于定义为了使组织能达到在先前步骤中确定的期望的竞争位置而需要完成什么。确保将注意力集中于将给组织带来竞争优势的因素,因为只有这才是具有战略性的,如指南:业务目标中所述。 

描述 KPI 和度量

一旦企业已经分析了其任务并定义了其目标,它就需要一个方法来评估实现这些目标的进度。很多因素都会影响组织的成功。企业使用诸如关键性能指标(KPI)(又称作关键成功指标,KSI)或关键业务指标(KBI)的关键影响因素来定义并评估实现其目标的进度。在 SOMA 中,KPI 代表事先达成一致的可反映组织的关键成功因素的可计量且可评估的目标。

KPI 因行业和组织而异。销售组织可能将来自回头客的销售额的百分比作为一个 KPI。客户服务组织可能有计算一分钟内接听的客户来电数的 KPI。要确定与 KPI 有关的目标是否已经达到,可能需要将 KPI 分解为一个或多个度量,这些度量可以确定要收集以供分析的具体评估(例如,关闭普通销售交易的时间)。

此步骤的目标在于定义如何通过为每个目标和子目标确定至少一个 KPI 并希望还有相应的度量来评估业务目标。如果您能找到一个定量的度量来评估是否完成了业务目标,则该业务目标可能与业务活动相关。KPI 将向业务提供成功达到其目标和子目标的评估。例如,对于“增加收入”这一目标,KPI 可以是“在下一个财政年度增加 5% 的收入”,这就提供了一个特定的方法来确定是否达到目标。度量标识了需要收集来评估 KPI 状态的评估类型。例如在上述 KPI 示例中,度量可以是“记录来自所有产生收入的交易的收入”。

尝试量化期望的成果,并将其记录在业务目标的变更值和变更种类属性中。因为人们通常对自己设置比他人所设更雄心勃勃的目标,所以与那些负责实现业务目标的人员讨论上边界和下边界是有用的。雇员需要感觉到工作中有足够的挑战,但他们也希望偶尔能得到一些鼓励和安慰。

指南:业务目标 中所述,可以在下图中查看业务目标、KPI 和度量之间的关系。

如果评估是定性的或主观的,业务目标可能需要转换成可度量性更高的子目标。 在这种情况下,通过考虑将如何度量较高级别的目标来确定子目标。确保所有叶级别的目标都有已确定的 KPI 是很重要的。一些或者所有子目标的完成应导致较高级别目标的完成。如果为业务目标指定了一个日期,必须在该日期之前完成目标,那么该目标就足够具体,而能称为一个目标。当确定完成目标的时限时,请将目标设得远大一点,但又不能脱离现实。

构造业务目标

此步骤的目的在于确定较高级别和较低级别目标之间的关系。这是将实际生成业务目标的层次结构的步骤。一些业务目标不够具体,可度量性也不够,从而使得您无法找到支持的业务用例。这些通常是需要在更具体的级别上定义的战略目标。

必须从较高级别到较低级别跟踪业务目标,以生成业务目标层次结构。

在任何企业的日常运营中,在实现公司的短期价值和建立公司的长期价值之间存在轻微的局部的冲突。从业务远景得到的业务目标层次结构确保了在短期的财务目标和较长期但却更重要的战略目标之间作出正确的折衷。

评估结果

此步骤的目的在于验证业务策略是否已成功地转换成了组织的一组管理目标。复审业务目标层次结构以及各个业务目标,以确保它们形成一个完整和一致的整体。请确保业务目标已转换成业务用例,从而根据组织的期望竞争位置调整了业务活动。

在不同的级别上与管理层和项目干系人举行一次复审会议,以确保业务目标支持策略,且处于不同级别的业务目标是明确的、可度量的和现实的。关于复审的帮助,请参阅核对表:业务目标



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