Instructions: Document d'architecture métier
L'architecture métier est créée en prenant en considération les éléments nécessaires pour améliorer de façon optimale les processus métier clés ou procéder à leur ré-ingénierie. Ces instructions décrivent la composition d'un document d'architecture métier complet.
Relations
Description principale

Références

La section Références du document d'architecture métier présente les documents externes qui fournissent les informations générales importantes à la compréhension de l'architecture métier. S'il existe beaucoup de références, divisez cette section en sous-sections. Exemple :

  • documents externes
  • documents internes
  • documents gouvernementaux
  • documents non gouvernementaux

Moteurs d'architectureHaut de la page

L'architecture métier est créée en prenant en considération les éléments nécessaires pour améliorer de façon optimale les processus métier clés ou procéder à leur ré-ingénierie. Ces processus sont représentés par des cas d'utilisation métier qui forment un sous-ensemble du Modèle de cas d'utilisation métier. Les objectifs métier représentent une autre entrée importante et sont aussi dans le Modèle de cas d'utilisation métier. Il n'est pas nécessaire de décrire ici tous les objectifs métier, seuls ceux importants pour l'architecture suffisent. Les exemples qui suivent sont des exemples de caractéristiques qui peuvent déterminer si un objectif métier est important ou pas pour l'architecture :

  • Il est critique pour le succès à long terme de l'entreprise.
  • Il contribue fortement à la stratégie métier.
  • Il n'est pas possible de le réaliser avec les processus, les ressources et l'infrastructure actuels.
  • Le changer aurait des effets importants sur l'entreprise.
  • Il est influencé par des parties externes sur lesquelles l'entreprise n'exerce aucun contrôle direct.

Ce ne sont cependant pas les seules influences qui façonnent l'architecture métier. Il y a aussi des contraintes imposées par l'environnement dans lequel le métier opère, dues au besoin de réutiliser des ressources existantes, à l'imposition de standards divers, etc. On dit de ces forces macroscopiques (les moteurs) qu'elles façonnent l'architecture métier car elles ont une influence significative sur ce que fait l'entreprise et sur la manière dont elle opère.

Le terme Moteurs d'architecture regroupe les objectifs et les contraintes liés à l'architecture. Un objectif décrit un désir ou une intention relatif à l'architecture métier alors qu'une contrainte impose une restriction. Définir clairement ces objectifs permet à l'entreprise de tirer parti des forces qui l'affectent ; définir clairement les contraintes réduit le risque de restreindre les alternatives possibles. Il s'agit de prendre en compte par exemple le centre d'intérêt stratégique (excellence opérationnelle, relation client, innovation des produits), la disponibilité des personnes ou d'autres ressources, les conditions économiques actuelles et escomptées, les tendances en terme de technologie, le changement de comportement du client, les mouvements de la concurrence, l'état des marchés dans lesquels l'entreprise opère, la globalisation, la migration économique, la législation et la réglementation.

Considérez aussi les principales dimensions de la qualité métier qui forment l'architecture métier. Les informations présentées comprennent :

  • les exigences de performance opérationnelle 
  • les objectifs en terme de qualité, par exemple "toutes les livraisons fournies en temps et en heure"
  • les objectifs en terme d'extensibilité, par exemple la capacité à répondre aux demandes grandissantes des clients
  • les objectifs en terme de portabilité, par exemple les pays, les langues et les lignes de produits pris en charge

Vue des processus métier

La vue d'un processus métier, qui comprend les processus métier clés, est un sous-ensemble du Produit : Modèle de cas d'utilisation métier. Elle décrit l'ensemble des scénarios métier et des cas d'utilisation métier qui :

  • représentent une certaine capacité de l'entreprise, importante et significative 
  • ont une couverture importante c'est-à-dire qu'ils concernent beaucoup d'éléments clés de l'organisation 
  • soulignent ou illustrent des points précis, délicats, complexes ou à risque de l'architecture métier

Le United States General Accounting Office, [GAO97] a établi une liste de certains critères permettant de prioriser les processus métier :

  • processus étant le plus étroitement lié à la stratégie métier
  • processus ayant l'impact le plus important sur les clients
  • processus présentant le plus grand retour potentiel sur les améliorations
  • processus pour lequel il existe un fort consensus sur le besoin de changement
  • processus que l'on peut reconcevoir avec les ressources et l'infrastructure disponibles actuellement
  • processus moins complexe que l'on peut améliorer rapidement (gains rapides)
  • processus moins complexe que l'on peut utiliser pour acquérir de l'expérience en matière de ré-ingénierie

Pour chaque cas d'utilisation métier significatif, insérez une sous-section comprenant les informations suivantes :

  • le nom du cas d'utilisation métier
  • une brève description du cas d'utilisation métier avec son objectif
  • une description expliquant pourquoi le cas d'utilisation métier est considéré comme important du point de vue de l'architecture

Vue de l'organisation

La vue de l'organisation est à la base un sous-ensemble du Produit : Modèle d'analyse métier, qui comprend les éléments importants du point de vue de l'architecture. Comme le modèle d'analyse métier est détaillé dans le Produit : Modèle de conception métier, la vue de l'organisation montre comment les rôles abstraits sont liés aux personnes, au logiciel et au matériel. Cela permet de raisonner de manière quantitative en matière de coûts et de performance opérationnels.

La vue de l'organisation décrit les travailleurs, les entités et les événements métier les plus importants, leur regroupement au sein de systèmes métier et l'organisation de ces derniers en couches. Elle comprend aussi les réalisations de cas d'utilisation et les descriptions de patterns de comportement généraux les plus importants.

La portée de cette vue peut être soit l'entreprise elle-même (l'organisation interne), soit l'entreprise et ses relations à ses partenaires (l'organisation étendue).La deuxième option est particulièrement intéressante si vous voulez considérer la chaîne de valeur complète, responsable de la livraison des produits et des services aux clients.

Vue des ressources humaines  

La vue des ressources humaines couvre tous les aspects concernant la préparation d'une organisation en vue de changements. Elle comprend :

  • une infrastructure recommandée
  • des stratégies pour motiver les employés à travailler dans l'organisation modifiée
  • des stratégies pour encourager les compétences nécessaires dans l'organisation modifiée

Afin d'arriver au plus vite à une organisation opérationnelle, ce travail peut être commencé bien avant que la conception métier finale ait été trouvée. Le travail est généralement axé sur la préparation du personnel aux changements tôt dans le projet, dans les itérations initiales avant que les objectifs pour l'effort ne soient définitivement fixés. Plus tard dans le projet, le travail est axé sur la formation des employés à leurs nouvelles tâches et sur l'identification des changements d'infrastructure nécessaires ; par exemple, où les personnes se trouvent-elles physiquement et de quel matériel ont-elles besoin ? Si l'effort de modélisation métier entraîne d'importants changements comme dans la ré-ingénierie métier, la préparation aux changements peut être une tâche si complexe et onéreuse qu'elle est traitée comme un projet distinct.

Le modèle de changement de Kotter, [KOT96], qui a été utilisé avec succès par un grand nombre d'organisations, établit la stratégie suivante pour amener une organisation à changer :

  • Susciter un sentiment d'urgence.
  • Créer un groupe de direction.
  • Elaborer une vision et une stratégie.
  • Communiquer la vision de changement.
  • Encourager les actions de grande envergure.
  • Générer des gains à court terme.
  • Consolider les gains afin d'accroître le changement.
  • Ancrer les nouvelles approches dans la culture.

Vous devez notamment traiter les aspects suivants : 

Comprendre la culture de l'organisation

Pour qu'un changement soit réussi et devienne définitif, vous devez aussi comprendre et éventuellement changer la culture de l'organisation cible. Aucun effort d'ingénierie métier ne fonctionnera si vous ne comprenez pas la culture de l'organisation dont il est question. 

Même si votre effort de modélisation métier ne vise pas des changements radicaux, il est important de comprendre l'organisation - de la comprendre suffisamment afin d'éviter d'introduire des éléments qui peuvent perturber l'organisation de façon inattendue. 

La culture n'est pas quelque chose que l'on peut décrire à l'aide d'une simple formule. 

Champy [CHM95] caractérise la culture d'une entreprise en bonne santé comme une culture de "bonne volonté". Il suggère plus précisément que les employés d'une entreprise nouvelle doivent être prêts à :

  • toujours travailler au plus haut de leur compétence
  • prendre des initiatives et des risques
  • s'adapter aux changements
  • prendre des décisions
  • coopérer dans le travail
  • être ouvert, particulièrement en ce qui concerne les informations, la connaissance et les nouvelles relatives à des problèmes actuels ou futurs.
  • faire confiance et être digne de confiance
  • respecter les autres, clients, fournisseurs, collègues et eux-mêmes
  • répondre de ses propres actions et accepter les responsabilités
  • juger et être jugé, récompenser et être récompensé, en fonction des performances

Il n'est pas facile de changer une culture d'entreprise ou toute culture quelle qu'elle soit. Cela fait l'objet de livres entiers. Là encore, Champy [CHM95] fait une brève description de la procédure à suivre recommandée :

  • Déterminer les valeurs partagées par tous dans l'entreprise existante.
  • Identifier et se défaire des mauvais comportements.
  • Exprimer clairement quelles valeurs et quels comportements vous voulez adopter.
  • Déterminer si vos cas d'utilisation de gestion supportent vos aspirations en ce qui concerne certaines valeurs et certains comportements. Si ce n'est pas le cas, il est alors impossible de changer la culture.
  • Enseigner et mettre en pratique de nouvelles valeurs, ce qui contribuera à leur adoption dans l'entreprise.

Le chemin vers un changement de culture est semé d'embûches. Vous trouverez ci-dessous quatre des erreurs à éviter d'après Champy [CHM95] :

  • Ne tolérez pas que des personnes refusent de changer de comportement, en particulier si leur travail est vital pour atteindre vos objectifs techniques. Si vous tolérez d'anciens comportements, on ne vous prendra pas au sérieux dans votre désir de changement. Cela s'applique pour tout le monde, managers et employés.
  • Ne vous attendez pas à ce que les personnes changent de comportement si vous n'organisez pas leur travail de telle manière que ce changement soit possible.
  • Ne vous attendez pas un changement culturel immédiat. Il faut plusieurs années pour qu'un changement culturel se fasse. Cela ne se fait pas en quelques mois.
  • Ne remettez pas à plus tard la création des cas d'utilisation de gestion qui supportent le nouvel ensemble de valeurs.
Gestion des inquiétudes et des attitudes 

Les facteurs à prendre en compte sont les suivants : 

  • Les idées métier et les stratégies - sont-elles expliquées clairement et comprises de tous ? 
  • Organisation orientée sur les fonctions contre organisation orientée sur les processus - vous dirigez-vous vers une organisation orientée sur les processus, auquel cas, les avantages sont-ils expliqués et compris ?
  • Le changement à venir - un changement est moins effrayant si vous expliquez ce qu'il entraîne mais aussi ce qui le motive. Le changement ne doit pas être seulement motivé du point de vue des membres de l'entreprise, il faut aussi tenir compte des clients. 
  • La culture d'entreprise - supporte-t-elle les changements proposés ? 
Changer et améliorer les compétences

Les besoins en formation se situent à différents niveaux et nous avons décidé de montrer ici trois catégories. Pour les compétences d'ordre général et certaines compétences spécifiques à des domaines, vous trouverez des programmes externes. Pour les compétences qui concernent plus particulièrement votre organisation, vous devez développer et planifier des présentations, des ateliers et, dans certains cas, des programmes de formation plus approfondis. 

Compétences générales : 

  • Une organisation orientée sur les processus est axée sur le client. Il vous faudra peut-être sensibiliser les personnes à faire la différence entre livrer une valeur au client et suivre simplement les procédures. 
  • Les responsabilités sont attribuées aux individus participant aux processus, ce qui peut nécessiter une vérification de votre part que tout le monde comprend clairement un nombre suffisant de règles métier pour prendre les bonnes décisions. 

Compétences spécifiques à un domaine : 

  • Avez-vous une compréhension globale de l'entreprise, produits et services compris ?
  • Quels acteurs métiers (clients, partenaires, fournisseurs) sont concernés ?
  • Quels sont les résultats produits et les services livrés ?
  • Comment cela est-il lié à vos responsabilités de travail dans le processus ?

Compétences spécifiques à un processus métier : 

  • Vous devez avoir une connaissance approfondie du ou des processus métier.
  • Vous devez avoir une connaissance approfondie des responsabilités définies pour les travailleurs métier dont vous tiendrez le rôle, ainsi que la capacité à effectuer les tâches d'un travailleur métier.
  • Vous devez comprendre les responsabilités et les tâches attribuées à vos collègues.
  • Vous devez savoir utiliser les outils métier.

Obtenir les bonnes compétences au sein de l'organisation peut être le résultat d'une combinaison entre former le personnel existant et employer du personnel nouveau. 

Définir un système de motivation 

Définissez un système de récompense qui encourage les employés à travailler dans l'optique des idées et stratégies métier pour satisfaire les besoins des acteurs servis. Pour chaque objectif concernant les processus métier individuels, qui, au départ, doivent se baser sur les idées et stratégies métier, établissez des récompenses en fonction :

  • de la performance générale de l'entreprise
  • de la performance générale du processus métier
  • des résultats de l'exécution individuelle (instance) du processus métier
  • des contributions de chaque individu 

Recherchez les motivations existantes pour tous les types d'employés de l'organisation cible. Les récompenses dans une organisation orientée sur les fonctionnalités sont souvent liées à l'unité organisationnelle fonctionnelle et individuelle : cela ne prend pas en compte le fait que c'est le résultat global de l'entreprise et de ses processus métier qui est important. Un tel programme de motivation doit être remplacé aussi vite que possible.

Il est important cependant que le passage de l'ancien système de récompense au nouveau se fasse progressivement pour que les employés acceptent le changement.

Comme pré-requis à votre succès, les membres du personnel doivent disposer du bon matériel, qui doit être installé de manière optimale en fonction de leurs tâches. 

Vue géographiquehaut de la page

Dans une industrie de services, il est souvent relativement facile d'organiser une localisation optimale, tandis que pour une entreprise de fabrication, le changement d'un processus métier peut être onéreux et long. Le budget et le temps disponibles limitent souvent ce qu'il est possible de réaliser dans un seul projet.

L'importance de la localisation varie entre les différents types de processus. Un processus de télévente, un processus de vente à domicile et un processus de fabrication diffèrent sur ce point. La possibilité qu'un effort d'ingénierie métier affecte l'emplacement futur de l'organisation, diffère aussi grandement selon les projets.

La procédure suivante aide à déterminer une approche réaliste :

  • Etudiez chaque cas d'utilisation métier pour voir comment les travailleurs métier concernés doivent se situer physiquement pour effectuer leurs tâches.
  • Etudiez les réalisations de cas d'utilisation une par une pour identifier les besoins matériels et la localisation de chaque travailleur métier.
  • Etudiez l'entreprise dans son ensemble, ou un groupe de cas d'utilisation métier qui y sont liés, et demandez-vous :
    • Quels travailleurs métier participent à plusieurs cas d'utilisation métier ?
    • Quels processus utilisent les résultats d'autres processus ?
  • En partant de là, identifiez quelle sera la meilleure localisation pour chaque travailleur métier.
  • Comparez avec la situation actuelle et demandez-vous :
    • Qu'est-ce qu'un changement réaliste au sein du mandat d'un projet ?
    • Quelle est la localisation la plus rentable ?
    • Qu'est-ce qui est obligatoire ? De quoi l'organisation peut-elle se passer ?
    • Que peut-on compenser en ayant le matériel adéquat ?
    • Que peut-on compenser en ayant la localisation adéquate ?
  • Considérez les effets d'une relocalisation d'un système métier entier en fonction des cas d'utilisation métier.
  • Estimez le coût par cas d'utilisation métier d'un changement de localisation d'après les réponses à vos questions. Déterminez si un tel investissement est réaliste.

Par exemple, une solution de données mobile doit être prise en compte pour un vendeur qui a besoin d'un accès direct aux bases de données de l'entreprise lorsqu'il se trouve chez des clients. Un équipement de vidéo conférence compense souvent l'inconvénient d'avoir les membres d'une équipe de développement sur des sites différents.

Compromis architecturauxHaut de la page

Cette section du document d'architecture métier décrit comment l'architecture métier réalise les objectifs et contraintes de l'architecture (moteurs d'architecture) décrits plus haut dans le document. Il s'agit d'une discussion visant à préserver la justification sous-jacente aux décisions concernant l'architecture. Il existe des conflits entre la plupart ou, tout au moins, entre beaucoup de moteurs d'architecture, et l'architecture métier doit donc fournir une solution optimale qui satisfasse du mieux possible le plus grand nombre de moteurs en conflit. Cela implique de faire des compromis et de prendre des décisions. Ce sont ces décisions et ces compromis qui sont décrits ici.

Par exemple, un objectif architectural peut être la capacité à déployer rapidement de nouveaux produits, alors qu'un autre serait de pouvoir livrer les produits via des partenaires avec des offres complémentaires. Ces deux objectifs sont en conflit, car livrer un produit via des partenaires externes implique un délai de commercialisation plus long. Dans un cas comme celui-ci, cette section décrirait les compromis faits au sein de l'architecture métier pour atteindre le maximum de ces deux objectifs.Dans cet exemple, une équipe de gestion de produit partenaire peut être créée et certaines restrictions peuvent être appliquées concernant la sélection des partenaires potentiels.

Beaucoup de conflits et de compromis surgissent seulement après que l'architecture de l'application ou l'architecture technique ait été considérée (voir Concept : Architecture métier). Il est essentiel que les conséquences de ces décisions soient bien comprises.

Cette section présente à la fois la justification de la forme générale de l'architecture du métier (comme enregistrée initialement dans le Produit : Modèle d'analyse métier et le Produit : Modèle de déploiement métier), et la justification des derniers choix effectués en termes de personnel, de logiciel et de matériel (présentés dans le Produit : Modèle de conception métier), si l'on pense que ceux-ci sont importants au niveau de l'architecture.