Concept: Pratiques de l'environnement
Les conseils suivants présentent des pratiques fondamentales utiles dans le cadre de l'implémentation de l'environnement d'un projet logiciel.
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Parmi les pratiques clés utilisées pour implémenter un nouvel environnement de développement, composé du processus Rational Unified Process et des outils correspondants, citons :

Evaluer le projet et l'entreprise

Evaluez l'état actuel du projet et de l'entreprise afin de mieux comprendre quelles parties de l'environnement vous devez améliorer. En outre, vous comprendrez mieux comment implémenter cet environnement. 

Les pages suivantes vous expliquent comment évaluer l'état d'un projet et de l'entreprise qui lui procure un cadre :

Implémenter le processus et les outils de manière incrémentielle

Implémentez l'environnement, le processus et les outils de manière incrémentielle afin que les personnes participant aux projets ne soient pas submergées par l'arrivée simultanée de nombreux nouveaux facteurs. Implémenter l'environnement de manière incrémentielle permet de se concentrer sur un sous-ensemble de cet environnement, ce qui accroît les chances de réussite. 

Mettez en place l'environnement de manière fragmentée. Le résultat de l'évaluation de l'organisation de développement vous aide à décider quelles parties du processus et quels outils vous devez commencer à mettre en place. En général, concentrez-vous sur les domaines dans lesquels l'organisation de développement rencontre le plus de problèmes. 

Implémenter l'environnement de manière incrémentielle peut signifier que lors d'une première itération (ou itération de création), vous vous concentrez sur la mise en place de la discipline de recueil des exigences et des outils des exigences. Dans la seconde itération, vous vous attachez à mettre en place la discipline d'analyse et conception, et ses outils de modélisation. Dans les itérations suivantes, de plus en plus de parties de l'environnement sont mises en place.

Voir Concept : Implémentation d'un processus dans un projet pour plus d'informations. 

Gérer et planifier

Gérez et planifiez les tâches liées à l'environnement comme vous le feriez pour toutes les autres tâches du projet de développement d'application. 

Implémenter un nouveau processus et de nouveaux outils sur un projet est une tâche complexe. Changer la manière dont les personnes travaillent peut mettre en péril la réussite d'un projet. L'expérience montre que, par rapport aux tâches de développement, les tâches liées à l'environnement sont parfois négligées par les responsables de projet. 

Les tâches liées à l'environnement doivent être gérées et planifiées comme toutes les autres tâches d'un projet de développement d'application. Il est donc important que le responsable de projet ait une bonne compréhension du nouveau processus et des nouveaux outils. Le responsable de projet rencontre parfois des difficultés à trouver le temps nécessaire pour apprendre simultanément un nouveau processus et, éventuellement, plusieurs nouveaux outils. Dans ce cas, le responsable de projet nécessite l'aide d'une personne sachant implémenter cet environnement et ayant déjà participé à ce type d'opération. Même si le responsable de projet possède l'ensemble des compétences et de l'expérience requises, il est recommandé de faire appel à des personnes "expertes" en implémentation d'environnement, ceci pouvant augmenter considérablement les chances de réussite de votre projet.

Voir la discipline Gestion de projet pour plus d'informations sur la gestion et la planification d'un projet de développement d'application, y compris les tâches liées à l'environnement. Voir aussi Concept : Implémentation d'un processus dans un projet

Recourir à mentors

Faites appel à des mentors pour mettre en place un nouveau processus dans un projet. L'expérience a montré que recourir à des mentors s'avère essentiel à la réussite de l'implémentation d'un nouveau processus. Si vous ne disposez d'aucun mentor, le risque est grand de voir les personnes participant au projet retomber dans leurs vieilles habitudes. Le mentor agit comme initiateur du changement. 

Le projet nécessite à la fois des ressources et un budget pour le mentorat. Il convient de prévoir des activités de mentorat, telles que des ateliers de sensibilisation au rôle de leader. Il est important que le mentor du processus comprenne l'importance de son rôle d'initiateur de changement et s'assure que le travail avance. Il est important que l'on puisse, à terme, se passer du mentor et que son rôle ait une fin. Le mentor doit donc transmettre ses connaissances et ses responsabilités à des membres du projet. Voir Concept : Mentorat pour plus d'informations sur le mentor et sa mission.

Distribuer la propriété du processus

Distribuez la propriété du processus entre les personnes participant au projet car elles sont plus susceptibles d'adopter et d'apprendre plus rapidement ce processus. Le plan de développement obtenu est meilleur lorsque les "vrais experts", c'est-à-dire les personnes participant au projet, le développent eux-mêmes. Si vous distribuez la propriété du processus, vous réduisez également le risque de voir le projet devenir trop dépendant de consultants externes. 

Nommez dès que possible des personnes responsables de chaque discipline de processus centrale. La principale responsabilité de cette personne sera de configurer la partie de processus en question ainsi que la partie correspondante du plan de développement. A titre d'exemple, être responsable d'une discipline de processus centrale telle que les exigences signifie que vous avez la responsabilité de cette partie du plan de développement. Chaque personne doit être responsable d'une ou plusieurs discipline(s) de processus centrale(s), et doit bien connaître le domaine et être en mesure de former d'autres développeurs.  

Un responsable de processus joue le rôle de mentor pour les personnes participant au projet qui possèdent les autres parties du processus et les aide à configurer le processus. 

Penser en termes de retour sur investissement

Pensez en termes de retour sur investissement lors de la configuration du processus : concentrez-vous sur les éléments qui rapporteront plus que l'investissement. 

L'expérience a montré que certains projets ont tendance à consacrer trop de temps et de ressources au développement d'instructions très détaillées, de plans de développement approfondis et de documents complémentaires relatifs au processus. Ceci pose trois grands problèmes :

  • Les utilisateurs ne lisent pas les descriptions trop longues. 
  • Il est très difficile de tout faire correctement dès le début. Il est préférable d'opter pour une version moins détaillée, de la tester et de la modifier. 
  • L'attention se voit détournée du mentorat. Les personnes ayant une connaissance du processus ont besoin d'avoir pour tâche principale, non pas la rédaction de descriptions détaillées, mais la formation. 

Lors de l'élaboration d'instructions, vous devez garder à l'esprit la question du retour sur investissement. Essayez de réutiliser les instructions existantes. A titre d'exemple, une alternative économique au développement d'un guide de modélisation de cas d'utilisation complet consiste à utiliser une description de cas d'utilisation existante comme guide de modélisation de cas d'utilisation.  

Dans la pratique, il n'est pas possible de mesurer l'investissement et le retour, pour ensuite comparer les deux. En votre qualité de responsable de processus, le principe le plus important à garder à l'esprit est que, quoi que vous fassiez, votre action doit générer un retour conséquent pour les développeurs.

Faire en sorte que les personnes soient informées et impliquées

Faites en sorte que les personnes restent informées sur les nouveaux processus et outils et qu'elles soient impliquées dans leur travail, la plus grande menace pour tout changement dans une entreprise résidant dans l'attitude des personnes face à ce changement. Dans n'importe quelle entreprise, mettre en place un nouveau processus et de nouveaux outils signifie que les personnes doivent changer de méthode de travail. Or, les personnes ont une tendance naturelle à s'opposer au changement. Il existe toujours un risque de tomber dans un cercle vicieux, dans lequel l'attitude négative des personnes induit de mauvais résultats, qui induisent à leur tour des attitudes encore plus négatives.

Voici quelques mesures qui pourraient vous aider à prévenir l'émergence d'attitudes négatives chez le personnel de l'entreprise : 

  • Définissez des attentes réalistes. Ne mettez pas exagérément en avant le nouveau processus ou les nouveaux outils. 
  • Impliquez des personnes clés dans le travail de changement. Permettez-leur de faire partie du projet pilote et confiez-leur la responsabilité de parties du processus. Voir Distribuer la propriété du processus.
  • Expliquez pourquoi le changement s'impose. Quels problèmes affectant l'entreprise doivent être résolus ? Quels changements de technologie un nouveau processus et de nouveaux outils impliquent-ils ? Quels seront les avantages qui découleront de l'utilisation de ces nouveaux outils et de ce nouveau processus ?
  • Informez tous les employés de l'entreprise sur ce qui est en cours. Ce principe s'applique par exemple à tous les départements. Il n'est pas nécessaire que ces informations soient extrêmement détaillées ; ce qui compte, c'est que ces personnes reçoivent des informations.   
  • N'oubliez pas les parties prenantes, telles que les clients ou les décideurs. Si, par exemple, vous passez d'une approche qui est plus en cascade à une approche de développement itérative, les parties prenantes doivent comprendre comment est géré un projet de développement itératif et comment évaluer l'avancement. Dans un projet de développement itératif, par exemple, ils ne peuvent pas s'attendre à une conception totalement figée dès les premiers jalons. Les parties prenantes sont également susceptibles d'être touchées lorsque les projets changent la manière dont ils capturent les exigences. 

Former

Formez les employés sur les nouveaux processus et les nouveaux outils car ils ont besoin de comprendre à la fois ce nouveau processus et comment utiliser les nouveaux outils. 

Il existe différentes manières de former les employés, dont les méthodes éprouvées suivantes :

  • Cours de formation classiques
  • « Camp d'entraînement », qui consiste en une à cinq semaines de formation intensive et pratique. Peu d'organisations peuvent se permettent de mettre en place ce type de camps d'entraînement, mais leur efficacité est prouvée si les personnes impliquées dans le projet doivent assimiler de nombreux nouveaux éléments. 
  • Le mentorat fonctionne si vous disposez d'un mentor qui étudie les résultats, mène des ateliers et répond aux questions. S'il est bien effectué, le mentorat peut constituer un mode de transfert des compétences très efficace.
  • Les ateliers de démarrage rapide sont un moyen efficace de rendre les employés opérationnels en une journée lors de la mise en place d'une nouvelle partie de l'environnement. Dans ce type d'atelier, les employés travaillent sur leur vrai projet et suivent les nouvelles parties du plan de développement à l'aide de nouveaux canevas, de nouvelles instructions et de nouveaux outils. En général, ce sont un responsable de processus et un spécialiste outil qui ont la responsabilité de ce type d'atelier. Ne consacrez pas trop de temps à l'élaboration de supports pédagogiques pour un atelier de démarrage rapide. L'objectif principal est de fournir une expérience pratique en utilisant de nouvelles parties du plan de développement, ainsi que les canevas, les instructions et les outils. L'atelier de démarrage rapide permet également de vérifier la qualité du plan de développement, des canevas, des instructions et des outils.