Tâche: Evaluer l'organisation cible
Cette tâche décrit comment évaluer l'état actuel d'une organisation et comment le décrire en termes d'outils, de compétences du personnel, d'environnement marché et de processus actuels.
Objet
  • Décrire l'état actuel de l'organisation au sein de laquelle l'application doit être déployée, notamment en termes de processus existants, outils, compétences et attitude des employés, clients, concurrents, tendances techniques, problèmes et points à améliorer.
  • Expliquer pourquoi l'organisation cible doit être repensée.
  • Identifier les parties prenantes dans l'effort de modélisation métier.  
Relations
RôlesPrincipal: Complémentaire: Auxiliaire:
Sorties
Description principale

Pour que votre modélisation métier soit aussi efficace que possible, vous devez comprendre l'état actuel de votre organisation cible en termes de personnel, de processus et d'outils. L'objectif de cette tâche est de comprendre les problèmes et les améliorations potentielles ainsi que les éventuels problèmes extérieurs (concurrence, tendances du marché, etc.) Une fois cette tâche terminée, vous devez être en possession des éléments suivants :

  • Etat actuel de l'organisation cible.
  • Type de personnel impliqué, niveau de compétence et motivation.
  • Outils métier utilisés actuellement dans l'organisation cible.
  • Degré de description et d'application des processus métier actuels. 
  • Domaines présentant le plus fort potentiel d'amélioration. 

L'évaluation de l'état actuel vous permettra de :

  • Choisir le scénario de modélisation métier (voir Concept : Portée de la modélisation métier) à suivre.
  • Identifier les questions à traiter en priorité.  
  • Expliquer les raisons qui motivent tout changement au niveau des processus, des outils ou du personnel de l'organisation cible.
  • Motiver et informer le personnel de l'organisation cible qui sera directement ou indirectement affecté par les changements.

Cette tâche est justifiée uniquement si vous effectuez une modélisation métier dans le but d'organiser vos activités. Si vous vous contentez d'établir une représentation d'une organisation existante afin d'identifier les exigences système, une évaluation complète est inutile. Voir aussi Concept : Portée de la modélisation métier

Etapes
Lancer l'évaluation

Il est conseillé de démarrer l'évaluation par un atelier regroupant les principales parties prenantes (identifiées à ce stade). L'objet de ce premier atelier est de confronter les analystes métier et les parties prenantes qui seront impliqués dans l'effort de modélisation métier, et de dresser une liste complète des problèmes soulevés par les parties prenantes. Voir Technique : Atelier d'évaluation, pour des détails sur l'organisation d'un premier atelier de ce type.

Identifier les parties prenantes

Identifier les parties prenantes qui participent à l'effort de modélisation métier. Identifier les parties prenantes en dehors de l'organisation cible, comme par exemple :

  • Les clients. Qui sont les clients ? Quelles sont les exigences des clients par rapport aux produits, en termes de délai de commercialisation, de fonctionnalités, de sécurité, de robustesse et de complexité.
  • La concurrence. Qui sont les concurrents ? Dans quels domaines les concurrents sont-ils bien positionnés ? Que pouvez-vous apprendre de vos concurrents ?
  • Autres parties prenantes. Existe-t-il d'autres parties prenantes ? Les fournisseurs et les partenaires sont-ils impliqués ? Les relations avec ces personnes posent-elles problème ? Certaines personnes à forte personnalité ou influence doivent-elles être mises dans la boucle pour éviter toute mauvaise surprise ?

Identifier les parties prenantes au sein de l'organisation cible, par exemple :

  • Les responsables de projet
  • Les représentants des ventes
  • Les représentants des clients
  • Le personnel marketing

Demandez à chaque partie prenante (représentant) ce qu'elle attend de l'organisation cible. Ce sondage peut être effectué dans le cadre de l'atelier d'évaluation, ou sous la forme d'un questionnaire. 

Interrogez les personnes pour connaître leur réaction par rapport à d'éventuels changements. Si les gens ont des à priori négatifs ou sont sceptiques concernant un changement, vous n'avez aucune chance de réussir, sauf si vous parvenez à leur faire changer d'opinion.

Vous devez analyser et quantifier les attentes présentes et futures de vos clients. Ne vous contentez pas de suppositions : interrogez directement vos clients. Vous pouvez soit interroger le client de manière plus ou moins formelle, soit utiliser des techniques d'étude de marché, comme le télémarketing.

Décrire la structure de l'organisation cible

Décrivez brièvement la structure de l'organisation, ainsi que les rôles et les équipes actuels. Etudiez également les relations entre les différentes parties de l'organisation cible. Par exemple, quelles sont les relations entre la vente et la maintenance, ou entre les équipes de développement et de vente ?

Il peut être tentant d'utiliser une notation de type modélisation métier pour présenter ces informations, mais il est souvent préférable de recourir au format auquel les parties prenantes sont habituées : texte, organigramme ou langage UML (Unified Modeling Language). 

Identifier les personnes importantes

Identifiez les personnes importantes dans l'organisation cible. Il s'agit de personnes qui présentent une ou plusieurs des caractéristiques suivantes :

  • Représente bien l'ensemble du personnel.
  • Peut agir comme mentor.
  • Est expert dans certains domaines.
  • Est opposé à l'effort de modélisation métier.
  • Est responsable du budget.

Pour mener à bien une initiative d'organisation d'une entité, il est essentiel de s'entourer des bonnes personnes. Vous devrez impliquer ces personnes :

  • Jusqu'à la fin de l'évaluation pour recueillir des informations.
  • En tant qu'experts pour identifier les changements à apporter à l'organisation cible.
  • Pour participer à un projet pilote, puis agir en tant que mentors.

Remarque : Méfiez-vous de ceux qui sont plus intéressés par un débat autour des principes de la modélisation métier, que par la mise en oeuvre d'une nouvelle organisation efficace.

Evaluer la stratégie métier

Dans la plupart des organisations, la stratégie métier est bien documentée. Si vous documentez une organisation cible virtuelle (par exemple si vous effectuez une modélisation métier pour comprendre les processus métier de vos clients afin de développer de meilleurs produits), vous pouvez vous dispenser de cette étape. 

Explorez la stratégie pour déterminer si :

  • Les processus actuels correspondent à la stratégie. 
  • Elle est suffisamment concrète pour être comprise par les personnes qui travaillent au sein de l'organisation. 
  • Elle est mesurable. 
  • Elle est perçue comme étant réaliste. 

Voir aussi Instructions produit : Evaluation de l'organisation cible pour plus d'informations 

Effectuer une étude comparative

Déterminez les éléments suivants :

  • Qui inclure dans l'étude. Si vous souhaitez faire une étude comparative détaillée, vous devez également prendre en compte des organisations qui ne sont pas concurrentes, mais malgré tout suffisamment similaires. 
  • Quelles mesures utiliser pour l'étude comparative. Une mesure efficace doit prendre en compte les aspects temps, coût et qualité. 
  • Comment effectuer l'étude comparative - faut-il passer par un partenariat avec une autre organisation ou suffira-t-il de rechercher des informations publiques ?

Voir aussi Instructions produit : Evaluation de l'organisation cible pour plus d'informations. 

Mesurer l'organisation cible

Il s'agit de comprendre et de mesurer les processus métier. Vous devrez notamment effectuer les opérations suivantes :

  • Définir un ensemble de mesures qui combinent les préoccupations des clients (respect des délais de livraison par exemple) et les préoccupations internes de l'organisation (coûts de production par exemple). 

  • Déterminer auprès de qui les mesures doivent être recueillies. 

  • Définir des méthodes efficaces de collecte des mesures - ces méthodes doivent être simples et aussi conviviales que possibles sinon personne n'acceptera de se prêter au jeu. 

Voir Instructions produit : Evaluation de l'organisation cible pour plus d'informations. 

Identifier les raisons profondes à l'origine du changement

Demandez aux parties prenantes pour quelles raisons elles souhaitent changer leurs processus et leurs outils métier. Vous trouverez ci-dessous des exemples de réponses courantes, avec la méthode d'exploration et de présentation des processus métier qui correspond :

  • "Nous souhaitons utiliser cette nouvelle technologie et nous avons besoin de comprendre comment cela va affecter nos méthodes de travail"
    Il peut s'agir par exemple d'une entreprise qui a décidé de développer un site Web de commerce électronique. La meilleure approche dans ce cas consiste souvent à considérer les changements comme un nouveau secteur d'activité, plutôt que comme une modification de processus métier existants. 
  • "Nous devons optimiser nos processus métier pour faire face à la concurrence"
    Dans ce cas, vous devez approfondir votre analyse pour évaluer le degré d'optimisation recherché : s'agit-il d'améliorations mineures ou d'une transformation majeure impliquant de nombreuses technologies nouvelles ? Vous devez également comprendre de quels concurrents il s'agit et connaître les mesures utilisées pour la comparaison. 
  • "Nos systèmes existants commencent à saturer et nous devons les remplacer avant qu'il soit trop tard." Cela nécessite également une étude approfondie pour comprendre si les parties prenantes s'attendent à un changement des processus métier. Dans la négative, il convient d'effectuer une modélisation métier très générale pour avoir une idée de la structure de l'organisation actuelle ; parfois, un modèle de domaine peut suffire. 
Estimer la capacité de changement

Analyser la capacité de changement dans l'organisation cible. Comme les personnes, les entreprises peuvent s'adapter au changement mais seulement dans une certaine mesure. Certaines organisations sont mieux préparées au changement que d'autres. Pour évaluer ce degré d'adaptation, nous vous conseillons d'interroger le personnel de l'organisation, afin de mesurer leur attitude et leur motivation par rapport à d'éventuels changements.

Les facteurs à prendre en compte sont les suivants :

  • Décelez-vous une certaine réticence vis-à-vis des conditions actuelles ? Le risque serait alors que tout changement suggéré soit accueilli à bras ouverts sans être remis en question. 
  • Avez-vous le sentiment que les gens en ont assez des changements ? L'organisation peut avoir déjà mis en place plusieurs réorganisations que les parties prenantes n'ont pas jugées efficaces. Dans ce cas, toute proposition de changement doit être très concrète et s'appuyer sur des arguments solides, sinon le personnel ne cherchera même pas à en évaluer la valeur. Il peut également s'avérer utile de chercher à savoir pourquoi les changements précédents n'ont pas fonctionné.
  • Quelle est l'attitude générale du personnel de l'organisation cible ? Sont-ils "jeunes et pleins d'ambitions" ou "expérimentés et stables" ? 
  • L'organisation cible existe-t-elle déjà ou s'agit-il de créer quelque chose de toutes pièces ? Dans le deuxième cas, vous devez déterminer les capacités dont doit disposer le personnel de la nouvelle organisation, ainsi que le temps d'adaptation qui peut leur être accordé. 

Outre les facteurs mentionnés ci-dessus, vous devez également déterminer si l'organisation est prête à intégrer de nouvelles technologies, par exemple celles nécessaires à la mise en place d'une solution de commerce électronique. Vous trouverez ci-dessous des exemples de nouvelles technologies [CONA99] :

  • Client/serveur.

  • Gestion de bases de données.

  • Langages de programmation, comme HTML, XML ou Java.

  • Pages de serveur et servlets basés sur des scripts, comme les Active Server Pages de Microsoft ou les Java Server Pages.

  • Protocoles de communication d'objets, comme l'architecture COBRA (Common Object Request Broker Architecture) d'OMG, les invocations Java RMI (Remote Method Invocation), ou le modèle DCOM (Distributed Component Object Model) de Microsoft.

  • Composants, par exemple ActiveX/COM de Microsoft.

  • Infrastructures d'applications Web, comme WebSphere d'IBM ou Windows DNA de Microsoft.

Cette évaluation influencera de manière significative le degré de risque qu'il sera raisonnable de prendre lors de l'élaboration de l'architecture de votre solution, voir aussi Activité : Evaluer la portée et les risques du projet

Identifier les problèmes

La meilleure méthode consiste à rassembler un certain nombre de parties prenantes clé dans le cadre d'une session d'identification des problèmes. Voir Instructions : brainstorming et recherche d'idées, pour obtenir des conseils sur l'organisation de sessions de ce type.

Posez des questions de ce genre :

  • Quels sont les problèmes de l'organisation cible ?
  • A-t-on le sentiment que quelque chose ne fonctionne pas ?
  • Les projets sont-ils régulièrement en retard ou en dépassement de budget ?
  • Quels problèmes sont évoqués ?
  • Des mesures sont-elles disponibles pour analyse ?

Identifiez les effets négatifs que chaque problème est susceptible d'avoir sur les projets s'il n'est pas éliminé ou limité. Le fait d'avoir clairement identifié les effets d'un problème vous aidera à mesurer combien il est important de traiter ce problème.

Identifiez les causes profondes de chaque problème. Cela vous permettra de comprendre comment supprimer ou limiter ce problème, et de savoir combien il vous en coûtera. Des diagrammes cause-effet pourront vous être utiles. Si un problème a plusieurs causes profondes, vous devrez les évaluer les unes par rapport aux autres, auquel cas des diagrammes de Pareto vous seront utiles. 

Attention : Très souvent, on s'attelle immédiatement à la recherche d'une solution, sans avoir d'abord pris le temps de bien comprendre le problème. Mettez le problème par écrit et voyez si tout le monde est d'accord avec votre définition.

Classez les problèmes en fonction des effets qu'ils produisent. Par exemple, utilisez une échelle de 1 à 5, 5 correspondant aux problèmes les plus graves et 1 aux problèmes bénins. Il s'agit de comprendre l'importance relative de chaque problème par rapport aux autres problèmes.

Une façon simple d'obtenir un consensus sur la définition du problème consiste à le mettre par écrit pour voir si tout le monde est d'accord. Répertoriez tous les problèmes dans un tableau :

Problème

Effet 

Causes profondes 

Classement

La qualité du logiciel livré est mauvaise. 

- Les clients sont mécontents.
- Nous devons proposer des correctifs après livraison de la version principale. 
- Les jeux d'essai ne couvrent pas toutes les possibilités.
- Le test n'est pas automatisé.
- Ceux qui effectuent les tests ne sont pas formés correctement. 

... 

... 

... 

... 


Tirer des conclusions

Analysez les résultats des informations recueillies et dressez une liste des domaines et des problèmes sur lesquels il convient de se concentrer. Les problèmes qui doivent être résolus rapidement appartiennent généralement à l'une des catégories suivantes :

  • Problèmes majeurs. Domaines pour lesquels vous pouvez améliorer de façon significative les performances des processus métier.
  • Domaines dans lesquels vous pouvez réaliser des bénéfices à court terme. Domaines dans lesquels vous pouvez obtenir des résultats rapides.
  • Domaines dans lesquels une amélioration sera tout de suite visible.

Reprenez les informations recueillies et les conclusions dans le document Produit : Evaluation de l'organisation cible.

Effectuer des recommandations

Votre évaluation doit également comprendre quelques recommandations pour le futur. Ces recommandations doivent notamment indiquer l'approche à adopter pour la modélisation métier. Voir Concept : Portée de la modélisation métier pour voir des scénarios classiques.



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