Le principal objectif de la collecte d'informations est de faciliter la compréhension des problèmes et du potentiel du
métier existant et de son environnement.
Pour comprendre où se situent les problèmes, il est souvent nécessaire de connaître les besoins des clients,
l'expérience de chaque employé, les intentions des propriétaires, ainsi que les tendances du marché. Il existe
plusieurs façons de collecter ce type d'informations.
Selon la nature du projet, vous pouvez effectuer une, plusieurs ou toutes les tâches présentées ci-dessous :
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Evaluation de la stratégie métier de façon à aligner la vision et la stratégie.
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Etude comparée d'autres organisations pour développer des buts, des objectifs et des idées innovantes.
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Prise en compte des demandes des clients afin d'impliquer ces derniers dans l'effort de modélisation métier.
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Etude du métier existant afin de repérer et d'analyser les problèmes.
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Evaluation des performances du métier existant pour établir un point de départ.
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Etude des nouvelles technologies de façon à acquérir une connaissance approfondie des toutes dernières solutions
élaborées, en général comme au sein même de votre propre zone métier afin de repérer des conceptions de processus
rentables.
Comme il est plus facile de collecter des informations par petits groupes, il est préférable de répartir les tâches
entre les différents membres de l'équipe de modélisation métier.
Si les processus métier en cours ne sont pas bien maîtrisés, vous devrez peut-être décrire l'organisation actuelle en
parallèle.
Si la modélisation métier a pour but de procéder à la réingénierie d'une organisation existante, une équipe de gestion
métier doit être chargée de rédiger une directive ou de permettre sa rédaction. L'équipe de gestion est également
responsable de la communication des besoins liés à la modélisation métier à l'équipe de modélisation métier, ainsi qu'à
tous les employés de l'organisation. Il est absolument essentiel pour la réussite du projet de modélisation métier que
l'équipe de gestion s'acquitte de cette mission.
L'idée métier d'une entreprise identifie les produits et services qu'elle souhaite proposer et les marchés sur lesquels
elle veut être présente. Une stratégie métier définit les principes qui permettront d'atteindre ce but, ainsi que les
objectifs à long terme.
La stratégie métier doit naturellement s'aligner sur le fonctionnement du métier. La stratégie doit exprimer les
objectifs à long terme du métier et aligner les cas d'utilisation métier sur ces objectifs. Comme [DVP93] le souligne, "La stratégie et les objectifs métier doivent se renforcer
mutuellement et répercuter des thèmes similaires."
Un bon cas d'utilisation métier suit la direction définie par la stratégie ; une bonne stratégie permet d'obtenir de
bons cas d'utilisation métier. Il est particulièrement important de fonder votre travail de modélisation métier sur une
stratégie connue et acceptée de tout le métier. Une stratégie connue de tous et bien comprise simplifie la travail de
modélisation métier. Sur cette base, l'équipe de modélisation métier élabore une conception de bonne tenue et possède
les arguments pour justifier son approche. [DVP93] développe
plusieurs critères d'évaluation de la qualité d'une stratégie applicable à la modélisation métier :
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Une stratégie ne doit pas être fondée sur des objectifs uniquement financiers. Les employés ont souvent tendance à
ne pas percevoir les objectifs financiers comme étant suffisamment concrets car ils ne voient pas comment les
réaliser.
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Une stratégie doit être formulée de telle sorte que son impact puisse être évalué. On peut par exemple évaluer un
changement dans le délai de livraison, la satisfaction des clients, etc.
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Une stratégie doit mettre l'accent sur une idée métier limitée et réaliste.
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Une stratégie doit inspirer, et non contraindre, les employés à chaque niveau dans la création d'un métier
réalisant les objectifs à atteindre.
L'étude comparée est une technique permettant d'analyser des informations sur d'autres entreprises et d'échanger des
connaissances avec elles. Une étude comparée est conçue pour vous permettre de :
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déterminer comment fonctionnent d'autres entreprises,
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fonder vos nouveaux objectifs sur les objectifs d'entreprises comparables,
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vérifier que vos objectifs de cas d'utilisation dépassent ceux de vos concurrents,
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prendre connaissance des innovations d'autres entreprises.
Réalisez une étude comparée sur des entreprises qui :
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ont une bonne réputation,
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prennent très au sérieux la satisfaction des clients,
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enregistrent de très bons résultats,
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ont une position dominante reconnue sur le terrain,
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sont intéressées par la réalisation d'études comparées.
Une étude comparée est souvent effectuée en collaboration avec une autre entreprise avec laquelle vous échangez des
informations. Comme il est souvent difficile de trouver des concurrents favorables aux études comparées, il est
conseillé de s'adresser à des entreprises opérant dans des secteurs totalement différents du vôtre. Cherchez à
identifier des tâches analogues dans d'autres entreprises ; cela permet souvent de repérer des idées innovantes sur la
façon de travailler.
Comparez la métrique relative à l'entreprise elle-même et aux produits et services obtenus qui présentent un intérêt.
Une métrique efficace est souvent une combinaison des facteurs temps, coût et qualité. Il convient également de
comparer les innovations afin de vous en inspirer pour atteindre vos propres objectifs. Par exemple, une entreprise de
développement logiciel peut certainement en apprendre beaucoup sur la gestion de projet en recherchant des similitudes
avec une entreprise de construction.
Il existe différentes façons de réunir des informations sur d'autres entreprises :
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leur rendre visite,
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contacter par téléphone les cadres et consultants y travaillant,
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consulter des publications,
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étudier les études de cas publiées, qu'on trouve souvent dans les publications académiques.
Il est important de prendre contact avec les entreprises faisant l'objet de l'étude comparée. Ne prenez pas tout ce
vous lisez pour argent comptant ; il est possible qu'un rapport publié omette certains faits. Vous pouvez ainsi vous
rendre compte que le dénouement heureux décrit dans un rapport ne s'est en fait jamais produit.
On évalue un métier existant via l'évaluation de ses cas d'utilisation métier. Pour ce faite, commencez par définir la
métrique des cas d'utilisation métier, puis évaluez-les. Le choix d'une métrique et de mesures pour un cas
d'utilisation métier est absolument essentiel à sa compréhension. Comme [HAR91] le souligne :
"Si vous ne pouvez pas l'évaluer, vous ne pouvez pas le contrôler. Et si vous ne pouvez pas le contrôler, vous ne
pouvez pas le gérer. Or, si vous ne pouvez pas le gérer, vous ne pouvez pas l'améliorer. C'est aussi simple que ça."
Vous pouvez évaluer le métier en l'observant de l'extérieur (métrique externe) ou en évaluant les tâches au sein du
métier (métrique interne). La métrique externe se réfère aux cas d'utilisation métier et à la convivialité, tandis que
la métrique interne concerne la réalisation de cas d'utilisation métier.
La métrique peut également être objective ou subjective :
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La métrique objective enregistre les performances du métier. Par exemple, le temps nécessaire pour réaliser une
tâche, le coût de production de quelque chose ou le nombre d'erreurs présentes dans un produit.
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La métrique subjective enregistre l'opinion des personnes. Par exemple, le niveau de satisfaction des clients noté
par eux-mêmes sur une échelle de 1 à 5 ou leur éventuelle intention de recommander un produit à un ami.
Exemple
Métrique utilisée pour évaluer le cas d'utilisation métier Enregistrement dans un aéroport :
Métrique externe et objective
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Métrique externe et subjective
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Métrique interne et objective
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Intervalle de temps entre l'arrivée du passager à l'aéroport et l'embarquement.
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Ponctualité du point de vue du client.
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Intervalle de temps entre l'enregistrement d'un bagage au comptoir et son chargement dans l'avion.
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Nombre de bagages égarés.
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Qualité de la manipulation des bagages du point de vue du client.
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Qualité de l'accueil au comptoir d'enregistrement du point de vue du client.
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Temps total nécessaire au remplissage des réservoirs de l'avion.
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Notez que de nombreux éléments ne peuvent pas être évalués facilement, par exemple :
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l'impact de l'apprentissage et de la formation,
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la motivation des employés,
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la capacité à inventer de nouveaux produits,
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la capacité d'adaptation à un environnement en mutation.
Une métrique efficace conjugue généralement des caractéristiques de métrique objective et subjective.
La métrique objective doit consister en une combinaison des facteurs temps, coût et qualité. L'expérience nous a montré
qu'en mettant l'accent sur l'optimisation des caractéristiques temporelles d'un cas d'utilisation métier (par exemple
le délai de livraison), on obtient souvent automatiquement des améliorations à la fois en termes de coût et de qualité.
La métrique subjective doit mettre l'accent sur la satisfaction des clients. Lorsque vous définissez une métrique
subjective, gardez à l'esprit que ce qui importe, c'est la manière dont les clients perçoivent les performances du
métier. La métrique subjective doit évaluer les performances du métier telles qu'elles sont perçues de l'extérieur.
N'utilisez la métrique interne que si elle dérive clairement d'une métrique externe.
Lorsque vous définissez la métrique d'un cas d'utilisation, posez-vous les questions suivantes :
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Peut-elle être mesurée ? Si ce n'est pas le cas, supprimez-la ou modifiez-la.
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Mesure-t-elle chaque cas d'utilisation en termes de temps, de coût et de qualité ?
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Souligne-t-elle la façon dont est perçu le métier de l'extérieur ?
Evaluez les cas d'utilisation métier de l'organisation cible actuelle en fonction de la métrique définie. Assurez-vous
de collecter les informations auprès des personnes appropriées au sein du métier.
Vous comparerez ultérieurement ces valeurs collectées aux valeurs des cas d'utilisation métier modifiés. Par exemple,
si le raccourcissement du délai de livraison constitue un objectif pour un nouveau cas d'utilisation métier,
assurez-vous de pouvoir vérifier que cet objectif a été réalisé.
Il existe différentes façons d'analyser le métier existant ; les sous-sections suivantes décrivent les plus importantes
d'entre elles :
"Remontez le cours" de chaque "cycle de vie" de client pour déterminer de quelle façon il interagit avec le métier.
Commencez par le premier contact du client avec le métier. Le client interagit-il avec un grand nombre de personnes du
métier ? Le client doit-il attendre des réponses, des livraisons, etc. ?
"Cheminez" dans chaque enchaînement d'activités de cas d'utilisation et déterminez si chaque tâche est créatrice de
valeur ou non. Une tâche créatrice de valeur augmente la valeur du produit final du point de vue du client, au
contraire d'une tâche non créatrice de valeur. Les tâches non créatrices de valeur sont par exemple les revues, les
rapports écrits, les informations de déplacement ou les ressources du métier. Chaque tâche non créatrice de valeur est
susceptible d'être supprimée ou réduites au minimum. Analysez toutes les tâches de ce type pour identifier la véritable
raison motivant leur réalisation.
Si le temps est un facteur critique, vous pouvez analyser la façon dont il est utilisé dans chaque cas d'utilisation
métier. Pour chaque tâche, notez le temps total et le délai d'attente. Analysez chaque tâche pour déterminer si les
délais peuvent être réduits.
Si le coût est un facteur critique, vous pouvez analyser celui de chaque cas d'utilisation métier. Notez le coût de
chaque tâche. Le coût est souvent directement lié à la quantité de travail associée à la tâche.
En s'appuyant sur les valeurs utilisées pour évaluer les cas d'utilisation métier existants, associées à la métrique
des études comparées, vous pouvez identifier les problèmes et limites des cas d'utilisation métier.
Pour comprendre les problèmes repérés, vous devrez probablement vous adresser aux personnes impliquées dans les cas
d'utilisation métier en cours d'étude. L'objectif est d'examiner les problèmes de l'intérieur et de découvrir des
suggestions d'améliorations. Si vous êtes parvenus à convaincre les employés de l'intérêt d'effectuer le travail de
modélisation métier, ils vous apporteront en retour de précieuses informations et des idées innovantes.
Etudiez la possibilité d'effectuer des améliorations à court terme en termes de rationalisation sur le cas
d'utilisation métier existant. Les améliorations à court terme permettent de montrer aux employés que des progrès sont
faits dès le début du travail de modélisation métier, ce qui contribue à préserver leur motivation. La mise en oeuvre
des améliorations à court terme doit être facile et les résultats doivent se faire sentir rapidement. Le personnel peut
considérer de légers changements apportés à la routine quotidienne comme très positifs. De plus, une meilleure
connaissance des choses simples qui peuvent améliorer le métier existant vous permettra d'évaluer plus facilement les
suggestions de rationalisation plus radicales.
Déterminez les outils métier existants, aussi bien en termes de logiciels que de matériel. Décrivez la façon dont ces
outils métier optimisent le travail et établissez les avantages et inconvénients liés à leur utilisation.
Etudiez la possibilité d'atteindre une plus grande efficacité en étendant ou en modifiant les composantes de cas
d'utilisation métier mises en oeuvre au moyen d'outils métier. Notez que les anciens systèmes d'information peuvent
faire qu'une organisation soit définitivement hiérarchisée. Il est parfois tout simplement impossible de procéder à
l'ingénierie d'un métier sans construire un système d'information totalement nouveau. Mais il est également essentiel
de se rendre compte qu'il peut se révéler impossible d'abandonner soudainement un système dans lequel le métier a
investi beaucoup d'argent.
Dressez un inventaire des connaissances et des zones de compétences spéciales. Cela permet d'établir les compétences
supplémentaires que devront acquérir les employés du nouveau métier. Etudiez les rôles des personnes clés dans le
métier existant et déterminez une façon faire circuler ces connaissances, par exemple en divisant les tâches de travail
entre plusieurs personnes. Tout métier compte des personnes clés en charge du développement ou possédant des
connaissances uniques sur les produits métier. Mais il est risqué de dépendre de quelques individus. Le métier ne peut
en aucun cas garantir la disponibilité de ces personnes en termes de capacités nécessaires ; si elles tombaient malades
ou quittaient le métier, les conséquences pourraient en être catastrophiques.
Essayez de définir les exigences en termes de changements ultérieurs dans le cas d'utilisation métier pouvant découler
de l'environnement. Cela peut entraîner des changements dans les cas d'utilisation métier existants, mais également
montrer que le métier doit être en mesure de proposer des cas d'utilisation métier totalement nouveaux dont les
exigences n'ont pas été prévues. Cela peut nécessaire dans une situation concurrentielle ; soit parce que les
concurrents offrent déjà certains services correspondant à une demande actuelle des clients ou parce que le métier a
identifié une nouvelle manière d'augmenter sa compétitivité. Le premier cas revient à lancer un produit jugé au moins
aussi performant que le produit du concurrent. Dans le second cas, le métier est dans une position beaucoup plus
enviable, car il a une longueur d'avance sur ses concurrents.
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