Parmi les pratiques clés utilisées pour implémenter un nouvel environnement de développement, composé du processus
Rational Unified Process et des outils correspondants, citons :
Evaluer le projet et l'entreprise
Evaluez l'état actuel du projet et de l'entreprise afin de mieux comprendre quelles parties de l'environnement vous
devez améliorer. En outre, vous comprendrez mieux comment implémenter cet environnement.
Les pages suivantes vous expliquent comment évaluer l'état d'un projet et de l'entreprise qui lui procure un cadre :
Implémenter le processus et les outils de manière incrémentielle
Implémentez l'environnement, le processus et les outils de manière incrémentielle afin que les personnes participant
aux projets ne soient pas submergées par l'arrivée simultanée de nombreux nouveaux facteurs. Implémenter
l'environnement de manière incrémentielle permet de se concentrer sur un sous-ensemble de cet environnement, ce qui
accroît les chances de réussite.
Mettez en place l'environnement de manière fragmentée. Le résultat de l'évaluation de l'organisation de développement
vous aide à décider quelles parties du processus et quels outils vous devez commencer à mettre en place. En général,
concentrez-vous sur les domaines dans lesquels l'organisation de développement rencontre le plus de problèmes.
Implémenter l'environnement de manière incrémentielle peut signifier que lors d'une première itération (ou itération de
création), vous vous concentrez sur la mise en place de la discipline de recueil des exigences et des outils des
exigences. Dans la seconde itération, vous vous attachez à mettre en place la discipline d'analyse et conception, et
ses outils de modélisation. Dans les itérations suivantes, de plus en plus de parties de l'environnement sont mises en
place.
Voir Concept : Implémentation d'un processus dans un projet pour plus
d'informations.
Gérer et planifier
Gérez et planifiez les tâches liées à l'environnement comme vous le feriez pour toutes les autres tâches du projet de
développement d'application.
Implémenter un nouveau processus et de nouveaux outils sur un projet est une tâche complexe. Changer la manière dont
les personnes travaillent peut mettre en péril la réussite d'un projet. L'expérience montre que, par rapport aux tâches
de développement, les tâches liées à l'environnement sont parfois négligées par les responsables de projet.
Les tâches liées à l'environnement doivent être gérées et planifiées comme toutes les autres tâches d'un projet de
développement d'application. Il est donc important que le responsable de projet ait une bonne compréhension du nouveau
processus et des nouveaux outils. Le responsable de projet rencontre parfois des difficultés à trouver le temps
nécessaire pour apprendre simultanément un nouveau processus et, éventuellement, plusieurs nouveaux outils. Dans ce
cas, le responsable de projet nécessite l'aide d'une personne sachant implémenter cet environnement et ayant déjà
participé à ce type d'opération. Même si le responsable de projet possède l'ensemble des compétences et de l'expérience
requises, il est recommandé de faire appel à des personnes "expertes" en implémentation d'environnement, ceci pouvant
augmenter considérablement les chances de réussite de votre projet.
Voir la discipline Gestion de projet pour plus d'informations sur la gestion et la
planification d'un projet de développement d'application, y compris les tâches liées à l'environnement. Voir aussi Concept : Implémentation d'un processus dans un projet.
Faites appel à des mentors pour mettre en place un nouveau processus dans un projet. L'expérience a montré que
recourir à des mentors s'avère essentiel à la réussite de l'implémentation d'un nouveau processus. Si vous ne disposez
d'aucun mentor, le risque est grand de voir les personnes participant au projet retomber dans leurs vieilles habitudes.
Le mentor agit comme initiateur du changement.
Le projet nécessite à la fois des ressources et un budget pour le mentorat. Il convient de prévoir des activités de
mentorat, telles que des ateliers de sensibilisation au rôle de leader. Il est important que le mentor du processus
comprenne l'importance de son rôle d'initiateur de changement et s'assure que le travail avance. Il est important que
l'on puisse, à terme, se passer du mentor et que son rôle ait une fin. Le mentor doit donc transmettre ses
connaissances et ses responsabilités à des membres du projet. Voir Concept : Mentorat
pour plus d'informations sur le mentor et sa mission.
Distribuer la propriété du processus
Distribuez la propriété du processus entre les personnes participant au projet car elles sont plus susceptibles
d'adopter et d'apprendre plus rapidement ce processus. Le plan de développement obtenu est meilleur lorsque les "vrais
experts", c'est-à-dire les personnes participant au projet, le développent eux-mêmes. Si vous distribuez la propriété
du processus, vous réduisez également le risque de voir le projet devenir trop dépendant de consultants externes.
Nommez dès que possible des personnes responsables de chaque discipline de processus centrale. La principale
responsabilité de cette personne sera de configurer la partie de processus en question ainsi que la partie
correspondante du plan de développement. A titre d'exemple, être responsable d'une discipline de processus centrale
telle que les exigences signifie que vous avez la responsabilité de cette partie du plan de développement. Chaque
personne doit être responsable d'une ou plusieurs discipline(s) de processus centrale(s), et doit bien connaître le
domaine et être en mesure de former d'autres développeurs.
Un responsable de processus joue le rôle de mentor pour les personnes participant au projet qui possèdent les autres
parties du processus et les aide à configurer le processus.
Penser en termes de retour sur investissement
Pensez en termes de retour sur investissement lors de la configuration du processus : concentrez-vous sur les éléments
qui rapporteront plus que l'investissement.
L'expérience a montré que certains projets ont tendance à consacrer trop de temps et de ressources au développement
d'instructions très détaillées, de plans de développement approfondis et de documents complémentaires relatifs au
processus. Ceci pose trois grands problèmes :
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Les utilisateurs ne lisent pas les descriptions trop longues.
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Il est très difficile de tout faire correctement dès le début. Il est préférable d'opter pour une version moins
détaillée, de la tester et de la modifier.
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L'attention se voit détournée du mentorat. Les personnes ayant une connaissance du processus ont besoin d'avoir
pour tâche principale, non pas la rédaction de descriptions détaillées, mais la formation.
Lors de l'élaboration d'instructions, vous devez garder à l'esprit la question du retour sur investissement. Essayez de
réutiliser les instructions existantes. A titre d'exemple, une alternative économique au développement d'un guide de
modélisation de cas d'utilisation complet consiste à utiliser une description de cas d'utilisation existante comme
guide de modélisation de cas d'utilisation.
Dans la pratique, il n'est pas possible de mesurer l'investissement et le retour, pour ensuite comparer les deux. En
votre qualité de responsable de processus, le principe le plus important à garder à l'esprit est que, quoi que vous
fassiez, votre action doit générer un retour conséquent pour les développeurs.
Faire en sorte que les personnes soient informées et
impliquées
Faites en sorte que les personnes restent informées sur les nouveaux processus et outils et qu'elles soient impliquées
dans leur travail, la plus grande menace pour tout changement dans une entreprise résidant dans l'attitude des
personnes face à ce changement. Dans n'importe quelle entreprise, mettre en place un nouveau processus et de nouveaux
outils signifie que les personnes doivent changer de méthode de travail. Or, les personnes ont une tendance naturelle à
s'opposer au changement. Il existe toujours un risque de tomber dans un cercle vicieux, dans lequel l'attitude négative
des personnes induit de mauvais résultats, qui induisent à leur tour des attitudes encore plus négatives.
Voici quelques mesures qui pourraient vous aider à prévenir l'émergence d'attitudes négatives chez le personnel de
l'entreprise :
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Définissez des attentes réalistes. Ne mettez pas exagérément en avant le nouveau processus ou les nouveaux
outils.
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Impliquez des personnes clés dans le travail de changement. Permettez-leur de faire partie du projet pilote et
confiez-leur la responsabilité de parties du processus. Voir Distribuer la propriété du
processus.
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Expliquez pourquoi le changement s'impose. Quels problèmes affectant l'entreprise doivent être résolus ? Quels
changements de technologie un nouveau processus et de nouveaux outils impliquent-ils ? Quels seront les avantages
qui découleront de l'utilisation de ces nouveaux outils et de ce nouveau processus ?
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Informez tous les employés de l'entreprise sur ce qui est en cours. Ce principe s'applique par exemple à tous les
départements. Il n'est pas nécessaire que ces informations soient extrêmement détaillées ; ce qui compte, c'est que
ces personnes reçoivent des informations.
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N'oubliez pas les parties prenantes, telles que les clients ou les décideurs. Si, par exemple, vous passez d'une
approche qui est plus en cascade à une approche de développement itérative, les parties prenantes doivent
comprendre comment est géré un projet de développement itératif et comment évaluer l'avancement. Dans un projet de
développement itératif, par exemple, ils ne peuvent pas s'attendre à une conception totalement figée dès les
premiers jalons. Les parties prenantes sont également susceptibles d'être touchées lorsque les projets changent la
manière dont ils capturent les exigences.
Formez les employés sur les nouveaux processus et les nouveaux outils car ils ont besoin de comprendre à la fois
ce nouveau processus et comment utiliser les nouveaux outils.
Il existe différentes manières de former les employés, dont les méthodes éprouvées suivantes :
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Cours de formation classiques
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« Camp d'entraînement », qui consiste en une à cinq semaines de formation intensive et pratique. Peu
d'organisations peuvent se permettent de mettre en place ce type de camps d'entraînement, mais leur efficacité est
prouvée si les personnes impliquées dans le projet doivent assimiler de nombreux nouveaux éléments.
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Le mentorat fonctionne si vous disposez d'un mentor qui étudie les résultats, mène des ateliers et répond aux
questions. S'il est bien effectué, le mentorat peut constituer un mode de transfert des compétences très efficace.
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Les ateliers de démarrage rapide sont un moyen efficace de rendre les employés opérationnels en une journée lors de
la mise en place d'une nouvelle partie de l'environnement. Dans ce type d'atelier, les employés travaillent sur
leur vrai projet et suivent les nouvelles parties du plan de développement à l'aide de nouveaux canevas, de
nouvelles instructions et de nouveaux outils. En général, ce sont un responsable de processus et un spécialiste
outil qui ont la responsabilité de ce type d'atelier. Ne consacrez pas trop de temps à l'élaboration de supports
pédagogiques pour un atelier de démarrage rapide. L'objectif principal est de fournir une expérience pratique en
utilisant de nouvelles parties du plan de développement, ainsi que les canevas, les instructions et les outils.
L'atelier de démarrage rapide permet également de vérifier la qualité du plan de développement, des canevas, des
instructions et des outils.
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