Tâche: Définir et ajuster les objectifs
Cette tâche explique comment définir la portée de l'effort de modélisation métier.
Objet
  • Délimiter l'effort de modélisation métier.
  • Développer une vision de la future organisation cible.
  • Parvenir à un accord sur les objectifs de l'effort de modélisation métier.
  • Définir les attentes des parties prenantes de manière réaliste.
Relations
RôlesPrincipal: Complémentaire: Auxiliaire:
EntréesObligatoire: Facultatif:
  • Aucun
Externe:
  • Aucun
Sorties
Etapes
Délimiter l'effort de modélisation métier

Discuter des limites de ce que vous souhaitez inclure dans votre effort de modélisation. Décider des caractéristiques de l'organisation cible. Une méthode efficace (mais pas obligatoire) consiste à effectuer une notation de type acteur métier et cas d'utilisation métier si le public concerné n'est pas réfractaire à ce type de notation. Il est important de parvenir à un accord sur les réponses aux questions suivantes :

  • Quelles parties importantes de l'environnement considérez-vous comme externes à l'organisation cible ? Il faut pour cela identifier les parties qui effectuent un travail sur lequel vous ne pouvez pas influer mais avec lesquelles vous devez cependant posséder une interface bien définie. 
  • Si vous effectuez une modélisation métier afin de définir les exigences d'un système spécifique, y a-t-il des sections de l'organisation qui ne seront pas affectées par ce système ? Ces sections peuvent être considérées comme externes, car il est inutile d'utiliser des ressources pour élaborer des descriptions de processus métier par lesquels ce projet n'est pas influencé et sur lesquels il n'a aucune influence. 

Les limites que vous fixez pour l'organisation cible peuvent s'éloigner de ce que vous considérez comme étant les limites de "l'entreprise".Par exemple :

  • Si votre objectif est de créer un nouveau système de promotion des ventes, vous pouvez choisir de ne pas inclure toutes les activités de votre département de développement produit. Cependant, le département de développement produit doit être considéré comme un acteur métier, car il comporte des interfaces qui doivent être clarifiées. Dans cet exemple, une partie interne à "l'entreprise" est considérée comme externe à l'organisation cible et donc modélisée en tant qu'acteur métier. 
  • Si le système que vous créez a pour objectif d'accroître la communication avec les partenaires et les fournisseurs (une application business-to-business), vous pouvez choisir d'inclure ces partenaires ou ces fournisseurs dans votre organisation cible. Dans ce cas, une partie externe à "l'entreprise" fait partie de votre organisation cible. Notez que ce type de catégorisation est seulement utile si vous avez des informations et une influence sur le mode opératoire de votre partenaire. Si vous n'avez de l'influence que sur les interfaces avec le partenaire, il doit être considéré comme externe et être modélisé en tant qu'acteur métier. 
  • Si l'objectif de votre projet est de créer une application générique personnalisable (comme une application de comptabilité commerciale), l'organisation cible doit représenter vos hypothèses au sujet de l'utilisation du produit fini par les clients. Dans ce cas, vous incluez une partie abstraite dans l'organisation cible. 
Identifier les parties prenantes

Les parties prenantes sont les groupes (internes et externes, personnes et organisations) qui peuvent influencer l'aboutissement du projet ou doivent être tenus informés des décisions prises dans le cadre de celui-ci.

Dans l'évaluation de l'entreprise cible, vous avez défini les parties prenantes. Dans la vision, vous devez préciser quelles parties prenantes doivent être prises en compte dans la portée du projet en cours. Vos décisions sur ce point dépendront de la portée de l'effort de modélisation métier (voir Concept : Portée de la modélisation métier), ainsi que des limites que vous avez définies pour l'effort de modélisation. 

Parvenir à un accord sur les objectifs de l'effort de modélisation métier

Afin de définir les objectifs de l'effort de modélisation métier et de gérer les attentes des parties prenantes, les parties concernées doivent définir et parvenir à un accord sur des objectifs clairs. Cela permet à l'équipe de modélisation métier d'être plus concentrée et supprime les attentes divergentes.

Les objectifs définis ici diffèrent des objectifs métier identifiés plus tard. Ces objectifs ont trait en particulier à la portée souhaitée de l'effort de modélisation métier. Ils sont généralement une combinaison des attentes suivantes :

  • Réduire les coûts (opérationnels et de distribution). Cet objectif est généralement secondaire, et est atteint en réduisant le délai de mise en oeuvre et en améliorant la qualité.
  • Réduire le délai de mise en oeuvre. Améliorer la réactivité, réduire les cycles de développement, améliorer la productivité, etc.
  • Augmenter les revenus.
  • Augmenter le nombre de clients. 
  • Atteindre de nouveaux marchés. 
  • Améliorer la qualité des produits et des services.
  • Améliorer la gestion des stocks et des approvisionnements. 
  • Améliorer les relations de canaux (partenaires et fournisseurs). 
  • Augmenter la satisfaction du client exprimée de manière objective et subjective.
  • Accroître l'efficacité de vos employés dans le travail en équipe et la collaboration. 
  • Fusionner les activités. Lorsque deux activités sont combinées en une, certains de leurs processus métier doivent être fusionnés.
  • Externaliser une partie de l'activité.

Pour aider à clarifier les objectifs, il est utile de poser aux parties prenantes les questions suivantes :

  • Si nous déclarons que c'est impossible, que ferez-vous ?
  • Si nous réussissons, à qui le direz-vous ?
  • Si nous ne réussissons pas, à qui ne le direz-vous pas ?
  • Que se passera-t-il si nous ne réussissons pas ?
  • Pourquoi pensez-vous que nous sommes capables de résoudre ce problème ?
  • Comment allez-vous déterminer si nous avons résolu votre problème ou non ?
  • Quand considérerez-vous que le travail est accompli ?
Identifier les contraintes à imposer à l'effort

Vous devez prendre en compte une série de sources de contraintes. Voici une liste de contraintes potentielles et les questions à se poser à leur sujet :

  • Politiques : Y a-t-il des problèmes politiques internes ou externes ayant une influence sur les solutions potentielles ? Y a-t-il des problèmes interdépartementaux ?
  • Economiques : Quelles contraintes financières ou budgétaires sont applicables ? Existe-t-il des considérations concernant le coût des marchandises vendues ou la tarification des produits ? Certains problèmes de licence doivent-ils être pris en compte ? Y a-t-il des signes de changement ?
  • Organisationnelles : Existe-t-il d'autres initiatives en cours pouvant être influencées ? L'organisation est-elle en train de changer ? Est-ce que les parties concernées connaissent l'historique du problème ?
  • Environnementales : Existe-t-il des contraintes environnementales, des réglementations ou bien des problèmes légaux ? Existe-t-il d'autres standards qui pourraient limiter nos actions ?
  • Techniques : Sommes-nous limités dans nos choix technologiques ? Sommes-nous contraints de travailler avec les plateformes et technologies existantes ? Nous est-il interdit d'utiliser d'autres technologies ?
  • Faisabilité : Le planning est-il défini ? Sommes-nous limités aux ressources existantes ? Pouvons-nous utiliser de la main d'oeuvre extérieure ? Pouvons-nous accroître les ressources ? Si c'est le cas, pouvons-nous le faire de manière temporaire ou permanente ?
  • Système : La solution doit-elle être élaborée sur nos systèmes existants ? Devons-nous assurer la compatibilité avec les solutions existantes ? Quels sont les systèmes d'exploitation et environnements à prendre en charge ?
Formuler le problème

La majorité des efforts de modélisation métier implique un changement, et celui-ci doit se justifier. Vous devez formuler et documenter le problème posé dans la vision métier. Ce document, et notamment la formulation du problème, permettent de convaincre les parties prenantes du besoin de changement et de focaliser l'attention des parties concernées sur les problèmes posés.

Dans votre évaluation de l'organisation cible, vous avez peut-être défini une série de problèmes existants dans l'organisation cible et déterminés par les parties prenantes. Dans la vision métier, vous devez limiter la liste de problèmes à ceux sur lesquels vous souhaitez vous focaliser dans le cadre de votre effort de modélisation métier. Bien qu'il soit très difficile d'identifier une seule cause pour tous les problèmes que vous avez trouvés, vous devez toujours essayer de le faire. La formulation d'un problème aide à déterminer si le problème perçu est bien le véritable problème.

Avec l'ensemble du groupe, travaillez sur un paper-board et décrivez chaque problème identifié à l'aide du canevas suivant :

Le problème de (Décrire le problème.)
affecte (Lister les parties prenantes affectées par le problème.)
Les conséquences de ce problème sont : (Décrire les répercussions du problème.)
Une solution adaptée permettrait de (Lister les principaux avantages d'une solution adaptée.)

Ce canevas a pour but de vous aider à distinguer les solutions ou réponses des problèmes ou questions. Par exemple :

Le problème de résolution insatisfaisante et tardive des problèmes de service après-vente
affecte nos clients, notre personnel du service après-vente et nos techniciens de maintenance.
Les conséquences de ce problème sont : clients mécontents, niveau de qualité insuffisant, employés insatisfaits et perte de chiffre d'affaire.
Une solution adaptée permettrait de
fournir un accès en temps réel à une base de données de dépannage pour le personnel de support et de faciliter l'affectation immédiate de techniciens de maintenance sur les sites nécessitant réellement leur intervention.

Déterminer les domaines prioritaires

Vous devez discuter et parvenir à un accord afin de déterminer les domaines de l'organisation cible que votre effort de modélisation métier doit traiter en priorité. Cette discussion peut prendre des chemins divers selon la portée de votre effort de modélisation métier. 

  • Si le but de la modélisation est de créer un diagramme ou d'effectuer des améliorations simples, vous devez examiner les descriptions de l'activité en cours (ses acteurs métier et cas d'utilisation métier) et analyser l'enchaînement des activités étape par étape pour déterminer les domaines devant être améliorés. Voir Instructions : Vision métier, section Identifier les domaines d'amélioration. 
  • Si l'objectif de votre modélisation est de créer une autre activité ou de changer radicalement une activité existante, vous devez partir sur une portée plus importante. Vous pouvez commencer par remettre en question les limites de votre activité. Voir Instructions : Vision métier, section Organisation cible nouvelle ou restructurée en profondeur. 
Documenter la vision métier

Le résultat principal de cette activité est une vision métier qui décrit une vision de la future organisation cible. Ce document doit contenir :

  • Les noms et grandes lignes des nouveaux cas d'utilisation métier de l'organisation cible ou de ceux devant être changés radicalement.
  • Une présentation et une description générale des cas d'utilisation métier futurs, en mettant l'accent sur leurs différences avec les cas actuels. Pour chaque cas d'utilisation métier, le document doit nommer le client, le fournisseur, ou tout type de partenaire concerné. De plus, il doit décrire les données en entrée, les activités et le produit. Ces descriptions doivent présenter la philosophie et les buts de l'activité en termes clairs et objectifs. Cependant, elles n'ont pas besoin d'être détaillées ni complètes. Leur objectif est de stimuler la discussion entre les cadres dirigeants, les employés, les clients et les partenaires.
  • Des propriétés et des objectifs mesurables pour chaque cas d'utilisation métier, comme le coût, la qualité, le cycle de vie, le délai de mise en oeuvre, et la satisfaction du client. Chaque objectif doit être lié à la stratégie de l'entreprise, et sa description doit indiquer en quoi il participe à cette stratégie.
  • Les spécifications des technologies qui seront utilisées pour les cas d'utilisation métier, en se concentrant tout particulièrement sur le support technologique.
  • Une description des scénarios futurs imaginables. Dans la mesure du possible, la spécification doit anticiper dans quelle mesure les cas d'utilisation métier devront changer dans les années à venir du fait des nouvelles technologies, de nouvelles interfaces dans l'environnement, et d'autres types de ressources.
  • Une liste de facteurs de succès majeurs ; c'est-à-dire, des facteurs primordiaux pour l'implémentation réussie de la vision métier.
  • Une description des risques à gérer si l'effort de modélisation est réussi.

Pour plus d'informations, voir Instructions relatives au produit : Vision métier et Produit : Vision métier

Evaluation de vos résultats

Vous devez évaluer votre vision métier à ce stade afin de vous assurer que votre travail semble correct, mais il est inutile de faire un contrôle détaillé. Voir la liste de contrôle applicable au document de vision métier dans Liste de contrôle : Vision métier.  Assurez-vous de prendre en compte le stade auquel la revue est effectuée. Par exemple, dans la première itération de la phase de création, la vision métier peut se limiter à une esquisse partielle et préliminaire.

Assurez-vous de faire appel à des représentants des groupes suivants :

  • Cadres dirigeants
  • Equipe de modélisation métier
  • Représentants de personnes amenées à travailler dans l'organisation cible
  • Représentants de tous les partenaires pouvant jouer un rôle dans l'amélioration de votre activité


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