Développer une vue d'ensemble de l'architecture métier
La vue d'ensemble de l'architecture métier doit être développée très tôt dans le cycle de vie d'un projet, si possible
au moment de rédiger la proposition. Cette vue d'ensemble est souvent présentée sous forme graphique, avec des
notations informelles ou des techniques de type storyboard. Elle décrit l'intention et l'idée à l'origine de l'effort
de modélisation métier. L'analyste de processus métier prépare cette vue d'ensemble de l'architecture métier, souvent
en collaboration avec le commanditaire du projet.
Le graphique de vue d'ensemble doit reprendre les principaux éléments du métier et de son environnement : équipes,
outils métier et sources d'influence extérieures (par exemple, organismes réglementaires, partenaires et segments de
marché). Dans la plupart des cas, ce graphique ne décrit pas l'ensemble de l'architecture métier. Toutefois, pour
les initiatives de grande envergure comme par exemple un projet de redéfinition des processus métier (BPR), il convient
d'illustrer l'intégralité de l'architecture métier. La notion d'architecture métier est explicitée dans Concept : Architecture métier.
Il est important de prendre en compte l'objet de l'architecture métier ainsi que le public visé. Cela permet de
s'assurer que la façon de décrire et de présenter cette architecture métier est adaptée aux personnes concernées. Le
public visé peut être scindé en plusieurs groupes avec des préoccupations diverses. Chacun de ces groupes sera
intéressé par des vues d'architecture différentes du Produit : Document d'architecture métier.
A ce stade, la vue d'ensemble de l'architecture métier reste simplement une ébauche provisoire. Elle ne doit en aucun
cas servir de base à un engagement quelconque. Cette vue d'ensemble peut ou non être incluse dans le Produit : Document d'architecture métier, selon la valeur qu'elle
apporte à son contenu.
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Décrire les forces qui affectent l'architecture métier
Identifiez les contraintes et les tendances au sein du métier et de l'environnement concerné, susceptibles d'avoir un
effet significatif sur la structure métier ou sur la façon dont elle fonctionne. Lors de la définition de
l'architecture métier, ces forces doivent être analysées pour s'assurer que la structure métier peut s'adapter à des
changements éventuels dans un délai raisonnable et peut supporter d'autres types d'impacts. Les forces qu'il convient
de prendre en compte sont les tendances et la stratégie métier, ainsi que les éventuels événements futurs susceptibles
d'affecter l'ensemble de l'organisation ou de changer de façon radicale un élément central de l'organisation. En outre,
il est important de prendre en considération les changements qui risquent d'être apportés rapidement, ainsi que les
contraintes susceptibles d'être ajoutées ou au contraire levées dans le futur, et qui changeraient la façon de
travailler ou ouvriraient de nouvelles opportunités.
Evaluez la probabilité pour que ces changements ou ces événements aient lieu et essayez de visualiser leurs effets. Une
fois que vous aurez défini la probabilité et les effets, vous pourrez hiérarchiser ces forces et élaborer une stratégie
pour traiter les problèmes les plus importants. Les options envisageables pour traiter chaque problème sont les
suivantes :
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Se préparer pour réagir rapidement au problème.
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Agir comme si le changement avait déjà eu lieu.
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Minimiser les effets possibles du changement.
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Faire comme si le changement ne pouvait pas avoir lieu.
Indiquez vos résultats dans le document Produit : Document d'architecture métier, dans la section concernant
les contraintes et principes d'architecture.
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Définir l'organisation générale
Identifiez les principaux groupes qui constitueront l'organisation. Il peut s'agir de départements, de divisions ou
d'entités métier, selon la terminologie utilisée au sein de votre organisation. Ces groupes pourront vous servir à
identifier les différents Produit : systèmes métier dans le cadre du modèle d'analyse métier
(si votre modèle métier est vaste et complexe).
Tenez compte de la portée du projet, définie dans Produit : Vision métier. Il est inutile d'explorer en détails les
parties de l'organisation qui ne font pas partie du cadre du projet. Voir aussi Concept : Modélisation d'organisations importantes.
Une représentation de l'organisation générale doit être incluse dans la vue de structure de l'organisation, dans le
document d'architecture métier. Voir aussi la section sur la vue de structure de l'organisation, Instructions : Document d'architecture métier
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Identifier les systèmes métier
Identifiez et décrivez brièvement les systèmes métier qui appartiendront au modèle métier à développer. Les systèmes
métier sont surtout utiles pour les modèles métier vastes et complexes. Selon le scénario de modélisation métier et
l'étendue de vos efforts, vous pouvez décider de ne pas utiliser de systèmes métier.
Un système métier représente une capacité relativement indépendante au sein de l'organisation. Il définit un ensemble
de responsabilités, ainsi que les travailleurs métier, les entités métier et les événements métier qui prendront ces
responsabilités. Ainsi, le système métier est un élément structurel de l'organisation au même titre qu'un département,
à ceci près que les seules interactions autorisées dans le cadre d'un système métier sont celles définies via des
responsabilités pré-établies. Prenons l'exemple d'un comptoir de restaurant ou d'un service de support technique avec
un catalogue de services. Dans ces deux cas, il existe des interactions prédéfinies. Que se passerait-il par exemple si
vous passiez directement en cuisine pour commander votre plat auprès du cuisinier ? De la même manière, que se
passerait-il si vous demandiez à un technicien du support technique de vous réserver un billet d'avion ? Les systèmes
métier permettent d'interdire toute interaction avec les travailleurs métier et les entités métier, autres que celles
prédéfinies. Ainsi, vous pouvez subdiviser des modèles vastes et complexes afin de vous concentrer sur la description
d'une partie du modèle sans perdre de vue la manière dont elle s'intègre dans le modèle.
Discutez et mettez-vous d'accord sur les systèmes métier à inclure dans votre modèle. Certains systèmes métier peuvent
être décrits de façon superficielle, dans le contexte des réalisations de cas d'utilisation métier qui vous occupent.
D'autres peuvent fournir des données importantes (ou en recevoir), auquel cas ils devront être modélisés comme des
acteurs métier. Cela signifie qu'ils sont extérieurs à la modélisation métier.
Vous pouvez indiquer comment un système métier intervient dans un cas d'utilisation métier, sans détailler les
interactions internes entre les travailleurs métier et les entités métier au sein de ce système. Si nécessaire, vous
pouvez faire un gros plan sur le système métier pour montrer les collaborations internes au sein du cas d'utilisation
métier.
Pour plus d'informations sur les systèmes métier, voir Instructions :
Système métier.
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Identifier les abstractions importantes - les travailleurs et les entités métier
Pour les principales interfaces avec les clients et éventuellement entre les systèmes métier, vous devez identifier les
Produit : travailleurs métier et Produit : entités métier. Il peut également s'avérer utile de
définir l'objet de chaque système métier, et ses capacités. En effet, une définition claire de l'objet et des capacités
permet de mieux comprendre le rôle du système métier dans le cadre des réalisations de cas d'utilisation métier. Cela
permet également de mettre en lumière les interactions entre les différents systèmes métier.
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Définir les principales réalisations de cas d'utilisation métier
Définir la vue Distribution (géographique)
Cette vue décrit les sites géographiques dans lesquels l'activité est effectuée, ainsi que la répartition des fonctions
et de la structure organisationnelle entre ces sites. Le vue géographique est utile pour évaluer l'impact du temps et
de la distance sur les processus métier. Il est possible de simplifier les processus ou de restructurer l'organisation
elle-même, pour éviter les coûts liés à la coordination de tâches distribuées. En outre, les caractéristiques
propres à chaque site (législation, ressources, accessibilité ou image) peuvent entrer en jeu lorsqu'il s'agit de
prendre la décision de déployer telle activité sur tel site. Les bateaux peuvent également être considérés comme des
sites. Le processus de définition de la vue géographique comprend les tâches suivantes :
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Identifier les principaux sites (pays ou villes) dans lesquels des activités métier sont exécutées.
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Identifier les dépendances et les modes de communication entre ces sites.
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Associer les systèmes métier (issus de la vue d'organisation) à ces sites.
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Evaluer les aspects positifs et négatifs de chaque site dans le contexte des activités effectuées.
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Evaluer les effets de la distribution géographique sur les cas d'utilisation métier.
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Evaluer les effets sur les coûts d'une éventuelle simplification des cas d'utilisation métier ou d'une
restructuration de l'organisation.
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Définir des vues Ressources Humaines (Travailleur) et Culture
Le processus de définition des aspects liés aux ressources humaines comprend les tâches suivantes :
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Prendre en compte les profils de compétence qui existent au sein de l'organisation. Définir les profils de
compétence qui seront nécessaires à l'avenir, ou les changements à apporter aux profils existants. Les activités
envisagées nécessiteront-elles que les employés soient plus indépendants, ou au contraire qu'ils le soient moins ?
Devront-ils disposer de plus ou de moins de compétences ?
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Evaluer les besoins en formation. Définir à la fois les formations à long terme nécessaires pour arriver aux
profils de compétence souhaités, et les formations initiales à dispenser lors de l'introduction de nouveaux
processus métier.
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Identifier les stratégies (récompenses, stages, programmes de mentorat, etc.) existantes ou à mettre en place pour
améliorer le niveau de compétence. Discutez des avantages et inconvénients de chacune de ces stratégies.
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Envisager la possibilité de déplacer certaines ressources au sein de l'organisation, en raison de l'évolution des
responsabilités ou pour favoriser la communication.
Le processus de définition des aspects culturels comprend les tâches suivantes :
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Déterminer les caractéristiques de la culture concernée.
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Parmi ces caractéristiques, identifier celles qui sont importantes pour l'organisation et doivent donc être
respectées.
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Identifier les caractéristiques qui doivent changer.
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Identifier les mécanismes en place qui permettent de maintenir et d'encourager la culture en question. Chercher des
idées pour créer de nouveaux mécanismes ou modifier ceux déjà en place.
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Définir la méthode à employer pour introduire les changements nécessaires.
Les résultats de cette étape doivent être mentionnés dans la vue Ressources humaines et Culture du document
d'architecture métier. Voir aussi la section sur la vue Ressources humaines dans Instructions : Document d'architecture métier
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Evaluation de vos résultats
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