Directriz: Calidad en un plan de prueba
Esta directriz le ayudará a decidir cuál es un nivel aceptable de calidad para un plan de prueba.
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Una vista dinámica de Bastante bueno

Veamos con atención la vista Calidad bastante buena (CBB) que ve la calidad como un intercambio dinámico. El concepto es el siguiente: La calidad de cualquier producto se encuentra en algún punto entre terrible e ideal. Una calidad terrible es mucho más barata de producir que la calidad ideal (¿cuánto cuesta un disco vacío?), y mucho menos valioso. Un producto es bastante bueno cuando tiene un valor suficiente sin costar demasiado. Exactamente, hasta que punto son positivos los cambios del proyecto, dependiendo de las condiciones empresariales y otros factores. "Coste" en este caso significa el dinero real o algo que sustituya al dinero, como el tiempo, los materiales, o el personal. "Valor" significa valor en la opinión de alguien que importa. Lo que una persona considera suficientemente valioso, otra persona puede no valorarlo para nada, así que el análisis de la calidad siempre empieza identificando las personas que deben decidir la calidad.

En general, el intercambio de CBB es un concepto antiguo. Forma parte de la economía y de la ingeniería básica, y por lo tanto, forma parte del ADN de cualquier empresa de ingeniería. La novedad de la idea de intercambio es la admisión pública que, en cuestiones prácticas, no tenemos elección sobre el lanzamiento de un producto que tiene problemas. El producto tendrá problemas, tanto si lo sabemos, como si no. Sin embargo, si trabajamos en esto, podemos escoger el tipo de problemas en que nos embarcamos. Debemos enviarlo con los errores correctos, en lugar de los incorrectos. En 1996, James Bach creó un modelo heurístico de intercambios bastante buenos, basándose en su experiencia en Borland International y Apple Computer. Bach desarrolló el modelo para proporcionar un conjunto de puntos que hablan para argumentar satisfactoriamente que un producto no es suficientemente bueno. Originalmente, el modelo se utilizó para persuadir a la gestión de que permitiera mejoras incrementarles en los productos antes del release. Sin embargo, el modelo también resultó útil para motivar la mejora del proceso, y se ha utilizado ante los tribunales para atacar o defender la calidad del software.

Volvamos a cómo un gestor o un directivo podría discutir, bajo la presión de una hora límite. "Sería estupendo crear un producto perfecto, pero deberíamos ser prácticos. Esto es un negocio. La calidad es algo bueno, pero no la calidad a cualquier coste. Todo el mundo sabe que el software siempre tiene errores." Un defensor del intercambio de CBB estará de acuerdo en que la factibilidad es vital para el negocio y que el producto tendrá problemas independientemente de cuando se envíe. Pero también puede argumentar (si la situación lo merece) que el gestor todavía no debe pensar que el producto ha alcanzado el punto en que sería práctico lanzarlo. Un argumento de CBB se basa en riesgos específicos afrontados o beneficios específicos que faltan. También puede basarse en la preocupación de que no hay suficiente información sobre cuál basar una decisión responsable sobre calidad. La CBB dirige la atención a las preocupaciones que se pueden satisfacer (aunque no sean necesariamente cuantificables) que engloban los factores económicos y los factores de calidad.

Una calidad baja puede ser suficientemente buena. Una calidad alta puede no ser suficientemente buena. En la vista dinámica, bastante bueno es cualquier cosa que satisfaga los cuatro criterios siguientes:

  1. Tiene suficientes beneficios.
  2. No tiene problemas críticos.
  3. Los beneficios superan suficientemente los problemas.
  4. En la situación actual, y considerando todos los aspectos, realizar más mejoras sería más dañino que beneficioso.

Cada punto es crítico. Si cualquiera de ellos no se satisface, el producto, aunque quizás sea bueno, no será suficientemente bueno. Los dos primeros parecen bastante obvios, pero tenga en cuenta que no son opuestos exactos. La ausencia completa de problemas no puede garantizar beneficios infinitos, ni los beneficios infinitos pueden garantizar la ausencia de problemas. Los beneficios y los problemas se compensan entre ellos, pero es importante considerar el producto desde ambas perspectivas.

El tercer criterio nos recuerda que los beneficios no deben sobrepasar meramente los problemas, deben hacerlo hasta un grado suficiente. En un dispositivo médico, por ejemplo, es posible que deseemos un margen más amplio de seguridad. Este criterio también nos recuerda que incluso en ausencia de un problema crítico individual, pueden haber patrones de problemas no críticos que anulan los beneficios del producto.

El cuarto criterio introduce el asunto importante de la logística y los efectos secundarios. Si alcanzar una alta calidad es demasiado caro, o si alcanzarla provocaría otros problemas inaceptables, debemos aceptar una calidad inferior como calidad bastante buena o debemos aceptar que un producto bastante bueno es imposible.

Estos criterios forman la base de un caso que un producto es bueno o no, pero lo podemos mejorar.