Tarea: Adquirir personal
En esta tarea se describe cómo asociar el personal con el proyecto y cómo organizarlo en equipos.
Disciplinas: Gestión de proyectos
Objetivo

El objetivo de esta tarea es:

  • Comprometer recursos humanos en el proyecto
  • Correlacionar los recursos disponibles con los conjuntos de habilidades que se necesitan para el proyecto
  • Agrupar los recursos disponibles en equipos relativamente independientes pero colaboradores.
Relaciones
RolesRealizador principal: Otras actividades adicionales que realiza:
EntradasObligatoria: Opcional:
Salidas
Uso del proceso
Pasos
Buscar personal para el proyecto

El gestor de proyectos habrá determinado las necesidades de personal para la iteración en la Tarea: Definir la organización y el personal del proyecto y esperará que la función de recursos humanos de la organización proporcione el personal con el dominio, las habilidades y los perfiles de experiencia necesarios. La mayoría de organizaciones no pueden permitirse el lujo de mantener una gran agrupación de personal en espera para los proyectos, y los inicios de proyecto no siempre se sincronizan bien con el final de los proyectos anteriores. Por lo tanto, excepto la pequeña parte del personal comprometida con el proyecto desde el principio, muchas veces se tendrá que contratar el personal. Esto puede ser un proceso largo, por lo que un gestor de proyectos prudente siempre tiene que ir por delante e iniciar la adquisición de personal para futuras iteraciones al mismo tiempo que para la actual. Se pueden cubrir muchos déficits si se trabajan horas extras o se utiliza personal contratado en lugar de permanente. Ambas soluciones tienen sus desventajas, pero un déficit sistemático y persistente en los niveles de personal es un riesgo grave que se debe planificar.

Correlacionar habilidades de personal con roles

Un rol define el comportamiento y las responsabilidades de una persona o de un conjunto de personas que colaboran en la empresa. El comportamiento de cada rol se define como un conjunto de tareas. Normalmente, las responsabilidades de cada rol se definen de acuerdo con determinados productos de trabajo como, por ejemplo, documentos. Algunos ejemplos de roles son el diseñador, el arquitecto de software y el revisor. A través del conjunto asociado de tareas, el rol también define implícitamente una competencia.

Tenga en cuenta que los roles no son personas, sino que describen cómo deben comportarse las personas de la empresa y qué responsabilidades tienen.

El proyecto normalmente tiene a su disposición una serie de recursos, personas que tienen unas competencias específicas. Por ejemplo, José, María, Pablo y Silvia son personas con competencias diferentes, aunque solapadas. Utilizando los roles definidos en el proceso de entrega, correlacione los recursos disponibles para el proyecto con los roles que pueden tener.

Diagrama que muestra los roles solapados de Pablo, María, José, Silvia y Esteban.

La asociación de personas con roles es dinámica con el tiempo, y depende de la fase del ciclo vital del proyecto y del trabajo que se debe realizar.

  • Una persona puede tener varios roles diferentes en el mismo día: por ejemplo, Silvia puede ser Revisora por la mañana y Diseñadora de casos de uso por la tarde.
  • Una persona puede tener varios roles simultáneamente: por ejemplo, Juana puede ser Arquitecto de software y Diseñadora de una determinada clase, así como la Propietaria del paquete que contiene esta clase.
  • Varias personas pueden tener el mismo rol para ejecutar juntos una determinada tarea, actuando en equipo: por ejemplo, Pablo y María pueden ser Diseñadores del mismo caso de uso .

Intente asignar responsabilidades para que haya poco rechazo de productos de trabajo de un recurso a otro: haga que la misma persona o equipo diseñe e implemente un subsistema, para que no tengan que volver a aprender el trabajo realizado por otros.

Cuando el mismo equipo diseña a la vez que implementa, la transición desde el diseño a la implementación no es nada brusca. Asimismo, permite desarrollar mejores diseñadores: si saben qué funciona y qué no, tendrán una idea más clara de lo que es un buen diseño y podrán incorporarlo en futuros trabajos. Como un buen escultor, un buen diseñador debe entender el medio de expresión, que en software es el entorno de implementación.

Formar equipos

El gestor de proyectos ha decidido la forma de la organización del proyecto y los niveles de personal necesarios para la iteración en la Tarea: Definir la organización y el personal del proyecto. Con el conocimiento de la disponibilidad real de los recursos, lo que queda es ajustar esta estructura y asignarle personal. El gestor de proyectos debe volver a examinar todos los equipos que consten de más de siete miembros para ver si hay alguna forma de dividirlo respetando la arquitectura, por ejemplo, por las líneas de subsistemas.

Los equipos deben estar formados por un mínimo de dos personas y un máximo de siete; los equipos con más de siete personas se dividen ellos mismos en subequipos, por lo que es mejor facilitarles esa labor.

Al asignar personal a los equipos, el gestor de proyectos debe tener en cuenta la experiencia global y el nivel de familiaridad del equipo, e intentar crear equipos con una mezcla de 'personal nuevo' y personal que lleve algún tiempo en el proyecto. Al principio de un proyecto, su gestor deberá contar con una combinación de personal experimentado y personal más jóven.

Formar al personal del proyecto

En muchos casos, un inventario de las competencias de los recursos disponibles para el proyecto revelará vacíos en la asignación de miembros del equipo a los roles (suponiendo que ya se ha intentado el curso normal de captación de miembros del equipo adicionales o de contratación de contratistas externos). En este caso, se deberán desarrollar habilidades. Se debe proporcionar previamente a estas personas la formación y los mentores adecuados, pero en una fecha próxima al momento en que necesitarán dichas habilidades. La formación que no se pone en práctica de modo inmediato pierde validez rápidamente. A menudo, la combinación de una formación formal seguida de un taller dirigido por mentores para 'revitalizar' una tarea es particularmente eficaz para poner en marcha nuevas habilidades.