Algunas prácticas clave que se utilizan para implementar un entorno de desarrollo nuevo, formado por Rational Unified
Process y las herramientas, son:
Valorar el proyecto y la empresa
Valore el estado actual del proyecto y la empresa para comprender mejor qué partes del entorno debe mejorar. También
sabrá mejor cómo implementar el entorno.
Las páginas siguientes explican cómo valorar el estado de un proyecto y su organización:
Implementar el proceso y las herramientas incrementalmente
Implemente el entorno, el proceso y las herramientas incrementalmente para que las personas del proyecto no se sientan
abrumadas por muchos factores nuevos a la vez. Al implementar el entorno incrementalmente, es posible centrarse en
un subconjunto del entorno, lo que aumenta la probabilidad de hacerlo correctamente.
Introduzca el entorno pieza por pieza. El resultado de la valoración de la empresa de desarrollo le ayuda a decidir qué
partes del proceso y qué herramientas debe empezar a introducir. Normalmente, céntrese en las áreas donde la empresa de
desarrollo tiene los mayores problemas.
La implementación incremental del entorno puede implicar que en una primera iteración se centre en introducir la
disciplina de requisitos junto con las herramientas de requisitos. En la segunda iteración debe centrarse en introducir
la disciplina de análisis y diseño junto con sus herramientas de modelado. En las iteraciones posteriores, se
introducen cada vez más componentes del entorno.
Consulte el apartado Concepto: Implementación de un proceso en un proyecto para obtener detalles.
Gestione y planifique las tareas del entorno del mismo modo que lo haría con otras tareas del proyecto de desarrollo de
software.
La implementación de un proceso nuevo y de tareas nuevas en un proyecto es una tarea compleja. Cambiar la forma de
trabajar de las personas puede poner en peligro el éxito de un proyecto. La experiencia nos demuestra que, en
comparación con otras tareas de desarrollo, el gestor de proyectos a veces pasa por alto las tareas de entorno.
Las tareas de entorno deben gestionarse y planificarse de la misma manera que otras tareas de un proyecto de desarrollo
de software. Por lo tanto, es importante que el gestor de proyectos conozca bien el nuevo proceso y las nuevas
herramientas. A veces, es difícil para el gestor de proyectos asignar el tiempo necesario para conocer un proceso nuevo
y, potencialmente, varias herramientas nuevas. En este caso, el gestor de proyectos necesita el soporte de alguien que
sepa implementar el entorno y que haya participado en una implementación anteriormente. Aunque el gestor de proyectos
tenga las habilidades y la experiencia necesarias, es recomendable que implique a algún "experto en implementación de
entornos", ya que aumentarían considerablemente las posibilidades de que el proyecto se realice correctamente.
Consulte la disciplina Gestión de proyectos para obtener detalles sobre cómo gestionar y
planificar un proyecto de desarrollo de software, incluidas las tareas de entorno. Consulte también el apartado Concepto: Implementación de un proceso en un proyecto.
Utilice mentores para presentar un proceso nuevo del proyecto. La experiencia demuestra que la utilización de
mentores es crucial si desea que el proceso nuevo se implemente satisfactoriamente. Si no dispone de mentores, existe
un claro riesgo de que las personas del proyecto recaigan en sus antiguos ámbitos. El mentor actúa como controlador del
cambio.
Los mentores necesitan tanto los recursos como el presupuesto para dirigir el proyecto. La utilización de algunas
actividades de orientación deben planearse, como la dirección de talleres. Es importante que el mentor del proceso
comprenda el significado de ser un controlador de cambios y se asegure de que el trabajo progresa. También es
importante que el mentor no sea indispensable y que sus actividades sean limitadas, por lo que debe transferir tanto
conocimiento como responsabilidades a los miembros del proyecto. Consulte el apartado Concepto: Mentor para obtener más detalles sobre qué es un mentor y cuál es su
trabajo.
Distribuir la propiedad del proceso
Distribuya la propiedad del proceso entre las personas del proyecto, ya que seguramente adopten y aprendan el nuevo
proceso más rápido. El guión de desarrollo resultante es mejor cuando los "expertos reales", las personas del proyecto,
lo desarrollan. Si distribuye la propiedad del proceso, también reducirá la probabilidad de que el proyecto pase a ser
demasiado dependiente de asesores externos.
Designe personas del proyecto lo antes posible para que sean responsables de las disciplinas del proceso central. La
persona designada será la principal responsable de configurar dicha parte del proceso y la parte correspondiente del
guión de desarrollo. Por ejemplo, ser responsable de una disciplina del proceso central como los requisitos, significa
ser responsable de esa parte del guión de desarrollo. Cada persona debe ser responsable de una o varias disciplinas
centrales del proceso, y debe ser alguien que conozca bien el área y que pueda orientar a otros desarrolladores.
Un ingeniero de proceso actúa como mentor de personas del proyecto que tienen partes diferentes del proceso y le ayudan
a configurar el proceso.
Pensar en el 'rendimiento de capital invertido'
Piense en el 'rendimiento de capital invertido' cuando configure el proceso: céntrese en aspectos que tendrán una
recompensa mayor que la inversión.
La experiencia demuestra que algunos proyectos tienden a invertir demasiado tiempo y recursos en el desarrollo de
directrices largas, un guión de desarrollo extenso y material adicional relacionado con el proceso. Esto tiene tres
problemas principales:
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Las personas no leen descripciones largas.
-
Es muy difícil hacerlo todo bien desde el principio. Es mejor hacer algo más corto, probarlo y, después, ajustarlo.
-
Le resta importancia al mentor. La tarea principal de las personas que conocen el proceso es actuar como mentores,
no escribir largas descripciones.
Cuando desarrolle directrices, no se olvide del rendimiento de capital invertido. Intente reutilizar directrices
existentes. Por ejemplo, una alternativa rentable para desarrollar una directriz de modelado de guiones de uso completa
es utilizar un buen ejemplo de una descripción de guión de uso existente como directriz de modelado de guiones de
uso.
En la práctica, la inversión y el rendimiento no se pueden medir, así que compárelos. Como ingeniero de proceso, lo más
importante es ser siempre consciente de que, haga lo que haga, debe tener un rendimiento sustancial para los
desarrolladores.
Mantener a las personas informadas e implicarlas
Informe a las personas de los nuevos procesos y herramientas e implíquelas en el trabajo, puesto que el mayor peligro
de un cambio en la empresa es la actitud de las personas hacia el cambio. La introducción de herramientas y un proceso
nuevos en cualquier empresa implica que las personas deben cambiar su forma de trabajar. Las personas rechazamos los
cambios de forma natural. Siempre existe el riesgo de caer en una espiral negativa, en la que la actitud negativa de
las personas produce menos resultados, lo que puede llevar a actitudes todavía más negativas.
A continuación, se listan algunas acciones que se pueden emprender para evitar actitudes negativas en las personas de
la empresa:
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Establezca expectativas realistas. No exagere las ventajas del nuevo proceso o las nuevas herramientas.
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Implique a personas clave en el trabajo de cambio. Déjeles formar parte del proyecto piloto y hágales responsables
de partes del proceso. Consulte Distribuir la propiedad del proceso.
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Explique por qué es necesario realizar el cambio. ¿Qué problemas tiene que resolver la organización? ¿Qué cambios
de tecnología requieren un proceso y unas herramientas nuevos? ¿Cómo le beneficiará la utilización de un proceso y
unas herramientas nuevos?
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Informe a todas las personas de la empresa de lo que está sucediendo. Por ejemplo, mantenga informados a todos los
departamentos. No es necesario que esta información sea muy detallada; lo importante es que reciben algo de
información.
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Acuérdese de los interesados, como los clientes o los patrocinadores. Por ejemplo, si pasa de una propuesta de
desarrollo tipo cascada a una propuesta de desarrollo repetitiva, los interesados deben saber cómo se gestiona un
proyecto de desarrollo repetitivo y cómo se mide el progreso. En un proyecto de desarrollo repetitivo, por ejemplo,
no pueden esperar un diseño totalmente congelado en uno de los primeros objetivos. También se verán afectados
cuando los proyectos cambien la forma de capturar requisitos.
Educar a las personas
Eduque a las personas sobre el proceso nuevo y las herramientas nuevas, ya que deben saber cómo utilizarlos.
Hay varias maneras de educar a las personas, incluidos los siguientes métodos que se han utilizado:
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Cursos de formación estándar
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"Entrenamientos básicos" que constan de una a cinco semanas de formación práctica concentrada. No hay muchas
empresas que se puedan permitir entrenamientos básicos; sin embargo, se ha demostrado que son eficaces si hay
muchos factores nuevos para las personas del proyecto.
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La orientación funciona cuando el mentor revisa los resultados, dirige talleres y responde a las preguntas. Si se
hace bien, la orientación del mentor puede ser una manera muy eficaz de transferir los conocimientos.
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Los talleres de iniciación son una manera muy eficaz de que las personas estén bien informadas en un día cuando se
introduce una parte nueva del entorno. En este tipo de talleres, las personas trabajan con el material real del
proyecto y de acuerdo con las partes nuevas del guión de desarrollo mediante plantillas, directrices y herramientas
nuevas. Normalmente, los responsables de este tipo de talleres son un ingeniero de proceso y un especialista en la
herramienta. No invierta demasiado tiempo en el desarrollo de material de formación para un taller de iniciación.
El objetivo principal es ofrecer experiencia real en la utilización de secciones nuevas del guión de desarrollo
junto con plantillas, directrices y herramientas. El taller de iniciación también supone una manera de verificar el
guión de desarrollo, las plantillas, las directrices y las herramientas.
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